「ツボさん、ちょっと日経新聞を読んどいてくれ」

2000年3月のある日、こんな電話が東京からかかってきた。通話の主はレンゴー社長の長谷川薫さん。当時私は住友商事常務欧州総支配人としてロンドンに駐在。数日前に副社長へ昇格の内示を受けたばかりだった。

新聞を取り寄せて見ると「レンゴー新社長に住商の大坪常務」との見出しが目に入った。驚いた私が「どないなってんですか」と尋ねても、「宮原（賢次、住友商事社長=当時）さんとは話がついとるから」と長谷川さんは言うだけで要領を得ない。

一番驚いたのはワイフだったかもしれない。帰宅して記事を見せると「なによこれ」と絶句。自宅で仕事の話をしないのが流儀だったから無理もない。説明すると「あなたが決めたことなら仕方がないわね」と理解してくれた。

その日から周囲の環境は一変。ロンドンの社員たちに「どうもレンゴーの社長にならざるを得なくなった」と伝えると「えっ」と絶句する者が大半だったが、中には「ウワサを聞いていました」という早耳の部下もいた。以前から私の「レンゴー行き」の人事観測が海を越えて飛び交っており、知らぬは本人ばかりなり、の状況だったらしい。

不意の人事は、私には付き物だ。住友商事に入社して3カ月に満たない1962年6月、誕生間もない紙パルプ課に配属されていた私は担当役員（後の社長）の植村光雄さんと直属の部長（同専務）の芝梅太郎さんに「辞令が出るからちょっと来い」と呼ばれた。商社マンであるからには当然、海外勤務志望だ。「もう外へ出してもらえるのか」と喜び勇んで馳（は）せ参じると思いもかけない辞令が待ち受けていた。

「摂津板紙（後のセッツ、99年にレンゴーと合併）へ出向を命じる」

海外赴任の期待を裏切られたうえに聞いたこともない会社への出向だった。「へー、そこで私は何をするんですか」と2人へ問い質（ただ）すと「尼崎の工場へ行ってイチから製紙のことを習って来い」とのこと。おっとり刀で出向先の門を叩（たた）いた私を待ち受けていたのが、摂津板紙創業者で当時専務（後の社長）だった増田義雄さんである。

私は商いの基本を全て増田さんに教わった。1896年生まれの増田さんは20代半ばに古紙回収業で身を起こし、戦前は兵庫県明石市や広島県呉市で製紙工場を経営。戦火でこれらの工場を失ったものの、戦後兵庫県尼崎市に摂津板紙を設立し、有数の板紙メーカーに育て上げた。

「ロスはこぼれる利益である」「ドライヤーの下で寝た者でなければ紙漉（す）きの気持ちは分からない」――。直接耳にした箴言（しんげん）の数々を私は「増田語録」として書き留め、今でも手元に置いている。

我が道を振り返って思うことは、増田さんや長谷川さんをはじめ、ビジネスの世界で巡り合った方々との縁（えにし）が私の人生そのものだということである。あの時あの出会いがなければ、全く違った道を歩んでいたのだろうと思うことは枚挙に暇（いとま）がない。

これからひと月、そんな人生を振り返る話にお付き合いいただければ幸いである。

私の父は商売で身を立てようと、江戸期以来の豪商として知られた大阪の加島屋の流れをくむ食品問屋に丁稚奉公。加島屋は大同生命保険の創業一族である広岡家が代々経営してきた米問屋で、幕末同家に嫁いだ浅子さんはNHK連続テレビ小説「あさが来た」のモデルになったことでも知られる。父は丁稚奉公の後、独立して店を構えた。戦前は大きな商いをやり、百貨店などとの取引もあって一時は羽振りが良かったようだ。

しかし、太平洋戦争が始まると、統制色が強まり、商いは困難の連続。とりわけ物不足の中、商品の仕入れに大変な苦労があったらしい。ようやく終戦と思ったら、今度は闇市などを取り締まる物価統制令に引っ掛かり、父の店は一斉摘発を受け、食材などの商品をごっそり差し押さえられてしまったという。

その後、父は苦労の末に再起し、そこそこの商売をやるようになるが、幼少期のことなのでそれ以上の詳しい事情は分からない。ただ、私が成長するにつれ、商売からビジネス全般に広く関心を持つようになったのは、父と同じ事業家の血が流れていたからのような気がしている。

45年4月に、私は大阪城の南西側、谷町筋の近くにあった南大江国民学校へ入学した。この年3月から大阪でも本格的な空襲が始まり、我々新入生は学校へ入った途端に滋賀県蒲生郡日野町へ集団疎開することになり、8月15日の終戦までそこで暮らした。

終戦で疎開先の日野町から半年ぶりに大阪へ戻ると、市内の中心部は焼け野原で、学校も講堂をはじめすべて焼け落ちて満足な授業などできる状況ではなかった。落ち着いて勉強ができるようになったのは、学制改革で校名が南大江小学校に変わった3年生くらいからだったと思う。

小学校で最も印象に残っているのは6年生の「こども銀行」の授業である。担任の金川圭二先生の発案でクラス全員が10円ずつ支出する貯金箱を作り、集まったお金をどう使うかを話し合った。銀行の仕組みやお金の使い方、大切さをこどもたちに理解させる狙いだったのだろう。

この授業を聞きつけた日本銀行が私たちを表彰してくれることになり、日銀大阪支店に児童6人が招かれた。淀屋橋に近い土佐堀川沿いに立つ辰野金吾らによる名建築の建物の中で、私が代表として当時の一万田尚登総裁から表彰状を頂戴する栄誉に与（あずか）った。さらに鉛筆数箱の賞品もあり、クラス全員に1本ずつ配ったことも覚えている。

金川先生とは長くお付き合いをし、当時の級友も集まり昔話をよくした。自覚はないのだが、級友たちの話では私はかなりやんちゃなガキ大将だったようだ。勉強の方はというと、こちらも記憶はほとんどないものの、算数だけは得意だったと思う。

追い追い話を進めていくが、高校・大学時代はバレーボールに明け暮れ、勉強は疎（おろそ）かなままだった。ただ、数学はずっと好きな科目で、レンゴーに来てからもホワイトボードに微分積分の式を書いて説明したことがあったが、皆がぽかんと聞いているだけなので最近はやっていない。

当時のバレーボールは9人制。私のポジションは中衛のレフトだった。強打で得点を稼ぐ役で、野球でいえば「4番打者」。それまでバレーボールなどやったことがなかったが、入学前に身長が急に20センチ以上伸びて170センチを超えていたこともあり、主軸の役割を任されたのだと思う。

入部当初のチームはとにかく弱かった。府下の高校で5部リーグの上位か4部の下位に食い込めるかどうか、といったレベル。新入生の頃は高津高や港高、八尾高といった他の府立校と戦ってもこてんぱんにやられたが、次第に強豪校と互角に戦えるようになり、4部から3部、3部から2部へと昇格していった。

強くなった理由は「なぜ負けてばかりなのか」「どうすれば勝てるのか」とトコトン研究したからだ。身体も大きく実績のある相手に、ウサギ跳びだ、ランニングだ、と闇雲に練習をしても効果があるとは思えなかった。

それより相手が思いつかない、不意を衝く方法を考えるべきではないか。バレーボールが飛んでいく際の空気抵抗の研究をした方が良いのではないか――。そんなことをチームの仲間と議論したことを覚えている。

我々が武器にした主な戦術は2つ。時間差攻撃とフローターサーブだ。当時はネット際のブロックを「ストップ」と呼んでいた。体格で劣る我々が得点を挙げるにはストップのいない所へ打つしかない。おとり役のアタッカーが打つと見せかけ相手のブロックをかわす時間差攻撃は、後にミュンヘン五輪の男子バレーチームの得意技として一世を風靡するが、私の高校当時この戦術を実践しているチームは大阪になかったと思う。

フローターサーブは無回転のボールがネット前でフワッと浮き、ネットを超えるとサッと落ちる変化球。野球でいえば、ナックルボールだ。9人制ではサーブが2本まで認められていて、最初はオーバーハンドの強打で狙うが、これは滅多（めった）に入らない。2本目に使ったのがフローターサーブで、我々の練習の成果もあり、これが面白いように決まった。「セカンドサーブで点が取れる」というのが私たちのチームの大きな強みとなった。

ポイントゲッターの役割を担った私は、皆が休憩している間にも自分でいろいろな方向へトスを上げ、それを打つ練習を繰り返しやっていた。そのおかげでセッターが前を向いたまま、後方へトスを上げるバックトスにもうまく対応できるようになった。それほどの強打は打てなかったが、相手の不意を衝けば、それで十分だったのである。

3年生になると、一連の取り組みが成果を挙げ、わが大手前高男子バレーボール部は1部リーグの2位にまで浮上する。当時高校バレーは春と秋にリーグ戦があり、さらにトーナメントの大会も開かれていた。一年中、土曜と日曜をほぼ部活動に費やした。当然ながら勉強はそっちのけである。

ただ、弱いものが強いものに勝つには研究・工夫を重ね、他者と違う戦術を編み出せば決して不可能ではない。これをやり遂げたことは私の後の人生に大きな意味を持つようになる。

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神戸大のゼミ仲間と恩師・田中薫先生（前列左）を囲んで（2列目左から2人目が筆者）

関西の大学リーグでも高校時代の時間差攻撃やフローターサーブが効果を発揮。我々が加わった神大バレーボール部は3部から1部へトントン拍子に昇格するが、さすがに1部になると関西大、関西学院大、同志社大といった強者（つわもの）が待ち構えている。

おまけに3年生の後半にリーグ戦は9人制から6人制へ変わった。ネットの高さは2.38メートルから2.43メートルへ上がりコートも狭くなる。得点ルールも21点先取のラリーポイント制から、サーブ権移動後に得点が入る15点先取のサイドアウト制となり、弱者が勢いで強者を破る番狂わせが起きにくくなった。6人制移行後の対関学大戦。あるセットを0対15で失い、屈辱感を味わったのをよく覚えている。

情熱を注いだバレーボールはそんな風に限界を感じるようになっていったが、大学生活は到って呑気（のんき）なものだった。午前中は朝の練習が2時間あり、その後授業があれば出席し、すぐ昼食時間になる。そこからは麻雀（マージャン）タイムだ。

当時は東南の2場で終わる半荘（ハンチャン）はなく、東南西北の4場をやる一荘（イーチャン）戦だったから、長丁場であっという間に夕方になる。夜は専ら社交ダンスのレッスン。近隣の神戸女学院の学生のお相手が我々神大生の役目とされていた。

こんな調子だから勉強に身が入るはずもない。ゼミナール担当の田中薫教授は「君は運動を一生懸命にやっているからそれでよろしい。この本だけを読んでおきなさい」と言って一冊の本を与えてくれた。アダム・スミスの名著「国富論」の原書である。

これを2年間読み続けた。読んだけれども、本当のところ、よく分からなかった。しかし、繰り返し読んだことで頭には残る。例えば後年、実社会でビジネスに携わるようになって、ふと「分業論（division of labour）」という言葉が頭に浮かんだ。

国富論第1章を読み返すと、待ち針（ピン）の製造を例にとり、機械の知識のない労働者だと1日1本も作れないが、ある者が針金を引き伸ばし、次の者がそれを真っすぐにし、3人目が切断、4人目が先を尖（とが）らせ、5人目がその先端を磨く。こうした分業で、10人いれば4万8千本以上を製造できるとあった。これは古紙回収から原紙製造、貼り合わせや製箱といった工程が分立する段ボール製造にも当てはまるのではないか。

なるほど、そういうことかと興味がわき、「見えざる手（invisible hand）」に行き着く。個人がそれぞれ自己の利益を追求すれば市場メカニズムが働き、無駄のない資源配分が達成され、社会の利益が高まる。そうか、「見えざる手」は般若心経でいう色即是空の「空」やインド人が発見した「ゼロ」の概念に通じる真理かもしれない――。我流の解釈が次々わき、今更ながら古典の奥義を実感できた。

田中先生は地理学の権威でもあり、戦後は被災都市の視察で各地を回る傍ら短期間だが貴族院子爵議員も務めた。奥様の千代さんは著名な服飾デザイナーだった。2年かけて「国富論」の原書を一通り読み終え、報告に行った私に先生は仰った。「そうか読み終えたか。君を信用しよう、質問はしないよ」。ほんとうに素晴らしい恩師だった。

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（5）商社志望 初の面接　津田社長自ら　夜行列車で移動中 「採用」電報

不合理が目につくと、黙っていられない性分。すぐに2つのオフィスを統合し、スタッフも再編して、ビジネスの最前線の人材を強化した。当時英国内の住商の人員は日本人が約100人、英国人が約250人、そして欧州各国から来た外国人が1000人近くいた。非効率な配置を見直し戦略的な部署の陣容を厚くしたことで、その後の欧州事業の成長に繋がったと思っている。

英国以外の欧州約20カ国にあった住商の拠点にはビジネスの発掘に全力を注ぐよう指示した。当時欧州連合（EU）の通貨統合の動きが加速し、各地で新しいプロジェクトが立ち上がりつつあった。

ロンドンへの細かい報告書は不要とし、代わりに私が現地へ出向いた。留守を任せるためロンドンに私の代理を務める優秀な人材を東京の本社から一本釣りし、欧州住友商事の副社長に据えた。おかげで私の活動範囲は大きく広がり、欧州各国・地域への頻繁な訪問が可能になっただけでなく、先に触れたロンドン金属取引所（LME）で詳しい調査に取り組む時間も確保できた。

ロンドンでの私の在任中、印象に残ったプロジェクトの一つにブリティッシュ・ペトロリアム（BP）との間で1999年に結んだ石油輸送用鋼管の長期一括契約がある。供給するのは住友金属工業（現日本製鉄）が和歌山製鉄所で製造するシームレスパイプ（継ぎ目無し鋼管）などである。当時住金副社長だった下妻博さんとはマレーシアのペトロナスとの商談をまとめて以来親しくしていたが、この時も非常に喜んでくれた。

当時BPを率いていたジョン・ブラウン社長兼最高経営責任者（CEO）とは交渉の過程で意気投合した。90年代前半、BPは巨額の赤字を計上し、経営不振から数千人を解雇する苦境に立たされていたが、95年にブラウン氏が社長兼CEOに就任して以来、業績は劇的に改善。2007年の引退までに、同社は米エクソンモービルに次ぐ石油メジャーとして立ち直った。

ブラウン氏の発した言葉で私の心を揺さぶったのが「ピア・アシスト（仲間の援助）」というフレーズである。

当時BPはスコットランド地方アバディーン市の沖合で英蘭系シェルや米エクソンなどと新たな北海油田の共同開発を進めていた。海底油田の開発では「リグ」と呼ばれる海上に設置する掘削装置が不可欠だが、そのリグで日々発生する課題をロンドンのオフィスがひとつひとつ管理できるはずがないとブラウン氏は判断。それよりも専門分野の異なる現場スタッフが知恵と知識を結集し、課題解決に取り組んだ方がはるかに効率的と考えたのである。

部門の壁を越え、現場の力を結集することを表すキャッチフレーズが「ピア・アシスト」だった。言うまでもなく、これは「現場にこそ真理がある」という私の信条にピタリと重なる。ブラウン氏にその英訳版の「ブーツ・オン・ザ・グラウンド」の思いを伝えると、我が意を得たりとばかり、満面の笑顔になった。

一方、日本では私の古巣の紙パルプ部門で悩ましい問題が起きていた。86年に摂津板紙から社名変更したセッツの経営危機である。私が入社2カ月後に出向した有力な取引先であり、創業者の増田義雄さん、婿養子の芳久さんの歴代社長と親しい関係にあったことは何度か触れた。

芳久さんは本業の板紙製造より金融への関心が強く、80年代後半のバブル期に転換社債やワラント債を次々に発行。1000億円前後の資金を株式運用やM&A（合併・買収）に投じた。一時は金融が製紙を上回る利益を上げたこともあったようだが、バブル崩壊で市場が一変するとひとたまりもなかった。91年3月期単体決算でセッツは株式評価損と処分損で計82億円の損失を計上。61年の株式上場以来初の赤字決算となった。

社長の芳久さんは91年6月に引責辞任し、後任に尼崎工場長などを務めた鎌田利雄さんが就任。メインバンクの住友銀行（現三井住友銀行）から経理・財務担当専務が送り込まれ、財テク失敗の後処理に当たることになった。

住銀がセッツの再建に役員を派遣したのは銀行自身が財テクに深く関与したからだった。芳久さんと同行元頭取の磯田一郎さんは二人がそれぞれ経理担当常務、審査担当常務の時代から親しく、約800億円を投じた米印刷会社ユアルコ社の買収案件などは同行の紹介といわれていた。

芳久さんとは若い頃から何度も杯を酌み交わしたが、酔いが回るとよく「なあ大坪くんよ、お世辞でもいいからオレを褒めてくれんか」と言っていたことを思い出す。

レンゴーのために株を買い集めて筆頭株主の東洋製罐の影響力を薄めたり、果敢な財テクで注目されたことを評価してほしかったのだろう。周囲はイエスマンばかりでお世辞を聞き飽きていたのかもしれない。しかし私は「訳の分からん会社を買い、マネーゲームばかりやっていると、大変なことになりますよ」と耳障りなことを言い続けた。

セッツの財テク処理は難航した。バブル期に同社は摂津興産、菱大商事という子会社2社を通じ投資を行っていた。91年の社長交代を機にセッツは財テクから手を引いたが、2つの子会社の債務整理はなかなか進まなかった。

山一証券と北海道拓殖銀行が相次ぎ破綻した97年以降、セッツは両社に融資していた7つの金融機関に総額1080億円の債務免除を要請。セッツも両社への無利子貸付金420億円を放棄した。さらに赤字を垂れ流していたユアルコ社を売却。その売却損が450億円に達した。

99年3月期にセッツは338億円の連結債務超過となる。自立再建の道は絶たれ、レンゴーとの合併で活路を見いだすことになった。私は善後策の協議でロンドンと日本の間を何度も往復したが、そんな中、芳久さんと久しぶりに杯を交わす機会があった。

かつて対座した大阪・北新地の料亭と違い、場所は兵庫・尼崎のセッツ本社に近い杭瀬のラーメン店。2つの子会社を整理したばかりの頃である。私が「言いたいことはあるだろうが、すべて任せた方がいい」と言うと、もはや達観していた芳久さんは「分かっている」と答えた。勘定の際、私が払おうとすると「これくらい、まだあるわい」と一言。それが私と芳久さんの最後の酒宴だった。

私はレンゴー社長の長谷川薫さんから何度も相談を持ちかけられた。まず、合併前にセッツの債務整理がどの程度進むのか。主力銀行の住友銀行との交渉が不可欠で、長谷川さんは銀行にこう言ってほしいとわざわざロンドンの私のところへ連絡してくる。

ある時「そんなこと、自分で仰ったら」と私が言うと「いや、セッツを一番よく知っているのはツボさんだから」と譲らない。別の時にはブリュッセルの出張先に長谷川さんが秘書を伴い突然現れ、私を驚かせたこともあった。

セッツ救済を長谷川さんが決断した理由はライバルの本州製紙（現王子製紙）や日本製紙に渡したくないということだった。その気持ちが先走り、セッツと「合併」なのか、別会社で残し系列化する「統合」という形を取るのか、明確になっていなかった。レンゴー経営陣の大半は「統合でいいじゃないか」という空気だったが、私は「合併で一つの会社にならないと意味はない」と力説した。業界トップになってこそ成長の糧になると確信していたからだ。

ただ、例外があった。段ボール部門である。セッツの段ボール部門は後発でレンゴーとは技術力も人材面でも力の差があった。財テクの失敗で社長の座を追われた増田芳久さんとの最後の酒宴のことは前回触れたが、合併のことは「全て任せる」と了解した芳久さんが「一つだけ頼みたい」と言ったのがこの段ボール部門のことだった。

セッツの板紙部門は創業者で岳父の増田義雄さんがゼロから立ち上げた事業だが、段ボール部門は芳久さんが手塩にかけ育てたという思いが強かった。「セッツの段ボール事業の人間はレンゴーの巨大組織と合併したら埋没する」と芳久さんは懸念した。

確かにそうかもしれない。私は長谷川さんに「セッツの段ボールは独立させましょう」と進言。レンゴーとセッツは99年4月1日付で合併にこぎ着けたが、その1カ月前に「セッツカートン」と名づけた子会社を設立し、セッツ直営の段ボール製造5工場を集約した。結果は大成功。セッツカートンは独立経営で力をつけ、今ではグループの中核企業の一角を成している。

こんなふうにレンゴーとセッツの合併に深く関与した私は何度も日本へ帰国し、両社や銀行の関係者と打ち合わせを済ませ、ロンドンへとんぼ返りする生活を続けていた。

当時、住友商事の本社は東京・竹橋にあり、社長の宮原賢次さんにはもちろん逐一報告していた。「合併の話は外に漏れないようにしないとな」とクギを刺されたのを覚えている。その宮原さんと長谷川さん、住銀頭取の西川善文さんらとの間で私のこれからの役回りについてトップ会談があったのかもしれないが、本人の知るところではなかった。

つらかったのは「どうしてチョコチョコ日本へ行ってるの」と家内に聞かれても合併の件を話せなかったこと。「本社との打ち合わせ」で通していたので合併が実現した時はホッとした。だがその翌年、さらに家内が驚く「事件」が起きる。住友商事からレンゴーへの転職、それもいきなりの社長就任である。

それから半年。諦めてくれたかなと思っていたところへ、いきなり「レンゴー新社長に住商の大坪常務」の記事。こうなったら腹を括（くく）るしかない。2000年4月1日付で住商副社長に昇格し、ロンドンから帰国。席を温める間もなく6月29日の株主総会でレンゴー取締役に選任され、その日の取締役会で正式に社長に就任した。

ただでさえ、新社長のスタート時は目まぐるしい忙しさだが、社外から落下傘で舞い降りるように着任した私のような場合、事情を知らずに戸惑うことも少なくない。社長就任の挨拶回りの時もそうだった。

製紙業界のお歴々への表敬で各社を訪ねたが、皆さん珍しそうに私を迎えている。長谷川さんは「適当に行っといて」と同行していなかったので分からなかったのだが、よくよく聞くと、レンゴーの歴代社長が大手製紙会社に就任挨拶に出向く習慣がなかったと教えられた。

前にも触れたが、この業界は「ダンボール」や「イタガミ」といった濁音のつく製品を作る会社と「セイシ」「ヨウシ」など澄んだ音の事業の会社の間に高い壁があった。その壁の存在をその後も折に触れ私は思い知らされる。

社長就任直後の最初の取締役会も印象に残っている。会議が始まってすぐに私は違和感を覚えた。出席者が何も発言しないのである。議長役の長谷川会長が紙に書かれた文言を淡々と読み上げ、それが終わると「異議なし」の声があちこちから上がって一件落着。この繰り返しだった。

住友商事の取締役会は違った。私や私の「天敵」といわれた和田文男さんが議論の火付け役だったことは前に紹介したが、他の出席者も好き放題に発言し、大論争になることも珍しくなかった。

対照的に静寂が続くレンゴーの取締役会。財務報告になると、もう我慢できなかった。私は発言を求め「段ボール原紙のことには触れているが、その原紙の材料である古紙については在庫の記載がない。これはどういうことですか」と疑問を呈した。一瞬、静まり返った後、長谷川さんがポツリと「そういえばそうですね」と言った。

レンゴーは段ボール製造用原紙である板紙を外部調達するだけでなく、利根川工場（茨城県）や旧福井化学工業の金津工場（福井県）、それに合併したばかりの旧セッツの八潮工場（埼玉県）などで自社製造していたが、それほどの工場を抱えながら、板紙原料の古紙の在庫管理がなされていなかったのだ。聞けば、原料のコスト計算では外部調達の古紙の相場をもとに弾き出しているという。「それではどこで利益が出ているか分からないじゃないですか」と私は言わずにいられなかった。

製紙技術の大家だった得能正照さんは88年に専務を退任。それ以後、レンゴー経営陣には製紙部門を理解する役員がいなくなっていた。さらに長谷川さん自身も気づいていたが、創業一族出身のトップが16年間君臨した影響なのか、社内は風通しが悪く、活気も失われていた。私に課せられた任務はこの流れを変えることなのだと社長就任早々悟った。

2000年当時、段ボール業界を細かく分類すると、主原料の古紙を抄（す）き段ボール原紙の板紙を作る製紙会社が約30社、中芯原紙とライナ（原紙）を貼り合わせ段ボールシートを作るシート会社が約300社、段ボールシートを加工し各種ケース（紙器）を作る完成品メーカーが約3000社あった。

製紙会社の経営者は工場の稼働率を重視するあまり「限界利益さえ確保できれば」と需給状況を顧みず増産に走る。すると当然のことながら値下げ競争が起き、値崩れすることを繰り返していた。しかも契約書を結ばない商慣習がはびこり、当初の設定価格が半年後、1年後に取り消されることも珍しくなかった。

例えば、シート会社が製紙会社から年初に1キロ=50円で原紙の購入を決めたとしよう。だが、夏場になると「状況が変わったので40円にしてほしい」と要求してくる。他の業界なら一蹴されるのがオチだが、製紙会社はそれを請けてしまう。だから「価格がない」ということになる。

これは「限界利益」の偏重に起因する。売上高から原材料コストなど変動費を差し引いたのが限界利益であり、大半の製紙会社はそのメドさえ立てば、あとは人件費などの固定費をカバーするため増産すればいいと考えていたのだ。経営者が需給バランスを考えないのも信じ難いが、後になって値下げを求める段ボール会社にも問題がある。原材料費が決まらなければ、製品ユーザーとの価格交渉で説得材料がなくて困るはずだ。

一刻も早く改めようと、私は01年の新年互礼会で業界幹部を前に「新しい製品価格の決め方」をテーマに大演説をぶった。そこで打ち出したのがフルコスト主義である。

従来は利益の中から絞り出してきた「資本分配」「労働分配」「租税」「社会貢献」の4項目をあらかじめ必要なコストとみなして製品価格を決める考え方だ。これが実現すれば、成り行き任せの経営を排除できる。予想通り、長時間に及んだこの大演説は猛反発を食らったが、私には信念があった。

我々のビジネスは原料となる「古紙」、その古紙から段ボール原紙を作る「製紙」、さらに製品に仕上げる「段ボール」という3つの業界で成り立っている。「価格がない」の事例で示したように、かつては互いの業界が損を押し付け合う構造だった。業界間に不信感が蔓延（まんえん）し、それゆえ合理的な行動が取れない、いわゆる"囚人のジレンマ"がその背景にあった。

しかし、それは間違っている。古紙から作る段ボールはリサイクル率の高さで知られる。このリサイクルの輪こそがビジネスの生命線であり、価値の源でもある。業界間の叩（たた）き合いは排除すべきだし、街中で毎日額に汗して古紙回収に携わる人々への配慮も必要だ。彼らの生活が成り立たないということは、段ボール産業が成り立たないのと同じことだと考えなければならない。

製品価格のフルコスト主義を含め、私が一連の意識改革を「三位一体の改革」と名づけたのは、古紙・製紙・段ボールの3つの業界が手を携えて取り組まなければ我々のビジネスに未来はないという強い思いからだった。

業界数社のトップから説得を受けたが、中には電話で「出来っこない。あなたの隣の部屋（会長室）にいらっしゃる方に聞いてみるといい」とまで言われた。会長の長谷川薫さんからは「そこまでやらん方が」とたしなめられもしたが、総じて私に任せてくれた。おそらく言いたいことは山ほどあっただろう。

売上高が頭打ちなら、収益力を引き上げるしかない。しかし、大きな支障があった。合併で吸収された旧セッツとレンゴーの従業員間の意思の疎通が、いまひとつうまくいっていなかったのだ。

会社同士は1999年4月に合併したが、労組はレンゴー労働組合とセッツ労働組合が併存したままだった。社内では「一社二制度」と呼び、組合間に賃金格差があった。仮にレンゴーの方が33万円だったとすると、セッツ側は30万円といった感じである。

レンゴーに救済された旧セッツ側にはもともと引け目があった。旧セッツの段ボール部門を独立させたセッツカートンの人間に聞くと、レンゴーからの出向者が「上から目線」のため、コミュニケーションを取りづらいという。

一方で段ボール製造が祖業のレンゴー社内には昔から、原料の板紙を製造する製紙部門に対する優越感があり、旧セッツに対し「合併してやった」との意識が垣間見えた。レンゴーでは製紙部門へ異動の辞令が出ると「飛ばされた」と受け止める向きが多かったということも耳にした。

これではいけない。前にも引用したが「区別（segregation）はいいが、差別（discrimination）はダメ」というのが私の信条である。同じ仕事をする従業員が、所属する労組の違いで待遇が異なるというのは、明らかに「差別」ではないか。

レンゴーの長老格の役員は「10年くらい時間をかけて一本化すればいい」という構えだったが、そんな悠長なことは言っていられない。私は「一つの会社になろう」と関係各所へ働きかけた。

焦点はいうまでもなく賃金格差解消。3万円の差があるとして、双方が1万5千円ずつ増減させることで統一賃金とする提案をした。ネックは賃金が下がるレンゴー側の反発である。給料が減って喜ぶ人間はいない。私は「ノーペイン、ノーゲイン（痛みなくして前進なし）」という表現で粘り強く説得を続けた。

トゲトゲしい空気が変わってきたのは、私が業界を相手に「三位一体の改革」を掲げ孤軍奮闘している様子が社内に広まったのと同じ頃。「社長は退路を断ち本気でやっている」と伝わったのかもしれない。02年4月、2つの労組は組織を統一した。

レンゴーには、上が決めた方針にはピシッと従う社風があった。これは会社を長く率いた長谷川さんや元専務の得能正照さんが残した旧海軍兵学校の気質だったと思う。つまり、卒業年次が1年でも違えば上の命令は絶対というもので、それがマイナスになる場合もあるが、この時は良い方に出た。一本化された労組は士気が高まり、一連の改革実現の原動力になっていく。

特に目覚ましい貢献をしたのが旧セッツ八潮工場（埼玉県）と尼崎工場（兵庫県）。レンゴーとの不平等感が解消し士気が一気に上がった。

当時両工場の生産量は年合計120万〜130万トン。操業時の製品歩留まりは92〜93%が限界だった。私は「工程を工夫して、どこまで数字を改善できるか、やってみてほしい」とハッパをかけた。

板紙の製造過程で起きる問題の一つに「紙切れ」がある。原料内の不純物の除去が不十分だと紙切れが発生し「通紙」と呼ばれる紙をつなぐ作業が必要になる。その通紙で機械が1時間弱止まってしまう。両工場はリファイナー（精製機）の改善や作業手順の見直しなどで紙切れの削減に成功。さらに紙抄き工程で水分を除去する搾水装置をニップ（挟む）プレス型から、靴を磨くように幅広く脱水できるシュープレス型に変更することで作業効率を高めた。

一連のライン改造の結果、歩留まりは5ポイント改善。両工場合計の年間生産量は約150万トンに増加した。新しい機械を入れたのではなく、既存のマシンの改造だけでこれほどの成果が上がるとは私自身も驚きだった。

こうなると改革に勢いがつく。さらに私は最もデリケートな問題である役員人事に手をつけた。2004年は昭和9年（1934年）生まれの方々が70歳に到達する年でもあり、それを機に昭和一ケタ生まれの役員の皆さんに引退していただくことにした。

この年はレンゴーにとってもう一つ重大な出来事があった。会長の長谷川薫さんが年初の1月9日に亡くなったのである。79歳。社長交代からわずか4年後のことだ。

前にも触れたが、レンゴーの創業者である井上貞治郎は長谷川家の生まれで、2歳の時に遠縁の井上家の養子になった。長谷川さんは貞治郎の甥にあたり、2人の社長在任期間はざっと50年に達する。私が社長にスカウトされるまでレンゴーが同族色の強い会社と見られていたのは、そんな歴史があったからだ。

確かにレンゴーに来て感じたのは創業一族への恭順度が高く、経営陣、従業員双方に「長いものには巻かれろ」的な気風があったこと。それゆえ、将来のレンゴーを担う人材が育っていないのを長谷川さんは十分認識していた。病が重くなってからも筆談で「思うようにやってくれ」「（レンゴーを）よろしく頼む」と何度も私に伝えた。

海軍中尉だった長谷川さんは終戦3カ月前に特攻出撃し、沖縄近海で米艦に撃墜されたものの、九死に一生を得て生還した稀有な経験を有していた。指揮者の岩城宏之さんとは学習院の同窓で親しく、その縁で岩城さんが音楽監督を務めていたオーケストラ・アンサンブル金沢をレンゴーが支援していた。

長谷川さんの死を悼み、岩城さんは大阪市内で開かれたコンサートで追悼曲「海ゆかば」を番外で演奏した。長谷川さんが亡くなった翌日のことだった。2年後に岩城さんも逝去されたが、お二人の縁を大切にし、レンゴーは今もアンサンブル金沢の支援を続けている。

業界の価格正常化を目指した「三位一体の改革」が軌道に乗り、レンゴーと旧セッツの労組一本化で従業員の士気も向上。改革を進めていけば社長が代わっても成長していける。その手応えが感じ取れるようになったからだ。

ところが、予想外の事態が起きる。08年9月のリーマン・ショックである。前年のサブプライムローン問題が表面化した頃から、米国を中心とした金融資本主義が行き過ぎてしまったと感じていた。

リーマン・ブラザーズの破綻は乾いた火薬庫に松明（たいまつ）を投げ込んだようなものだった。欧米の金融市場のあちこちで火の手が上がり、信用収縮の連鎖が発生。09年にかけて世界経済は混乱の渦に巻き込まれていく。日本経済も例外ではなかった。そんな状況下で「引退する」とはとても言えなくなってしまった。

「世界同時不況」という言葉が経済の混乱ぶりを如実に表していた。リーマン・ショックは日本の基幹産業のエレクトロニクスや自動車など製造業を直撃。キヤノンやトヨタ自動車といったこの国を代表する企業が雇用調整に踏み切るような事態に至った。

1990年代にIT（情報技術）革命が起き、00年以降「時代はニューエコノミー」という表現が定着。ニューエコノミー論には経済だけでなく社会のあり方も変えようという発想も含まれていたように思う。IT革命と並行する形で米国流株主資本主義が叫ばれ、日本企業はそれに対応せざるを得ない状況が続いた。00年代前半、当時の小泉純一郎首相と竹中平蔵・経済財政担当相が主導した「新自由主義」と呼ばれた改革もその流れに沿ったものだった。

03年に国会で成立した労働者派遣法改正によって製造業への人材派遣が解禁されると、内外の市場で熾烈（しれつ）な競争を繰り広げる日本の製造業は次々に工場に派遣労働者を受け入れた。レンゴーも人材派遣子会社のレンゴーサービスを通じ、そこで雇った社員を全国のレンゴーの工場へ送り込むようになった。

ただ、株主資本主義が広がる中で、私は労働を商品化することにずっと違和感を感じていた。労働は本来神聖なものであるはずだが、派遣労働を原材料費などと同じように変動費と位置付けるなら、それは商品化しているのと同じことだ。企業活動は土地と資本と労働を使い財貨・サービスを生み出す行為だ。サービスや財貨にも人間の心がこもらなければ真の利益は生み出せないと私は考えてきた。

09年に入ってもリーマン・ショックの余波は収まらず、苦境に陥った企業は人員削減主体のリストラを次々に発表。世間では「派遣切り」が流行語になりつつあった。そんな頃、経済団体の会合である経営者が「1万人を削減する」と発言。本人にそのつもりはなかったかもしれないが、私には自慢げに聞こえた。

「その前にご自分がお辞めになったらどうですか」と私が言うと、それをきっかけに大議論に発展した。人員削減が流行になること自体が間違っている。私はレンゴー独自の雇用対策を進めていた。

リーマン・ショック後の不況下で「派遣切り」や「雇い止め」が話題になり、09年問題も注目を集めた。レンゴーで対象となる派遣社員は約1000人。私は「この際、まとめて全員を正社員にしよう」と決断。具体的には、レンゴーサービスが雇用する派遣社員を本人の意向を確認した上で転勤の可能性があるナショナルスタッフと転勤のないローカルスタッフに分類。賃金水準や福利厚生などはそれまでの経験年数や年齢などを勘案し決めることにした。

09年4月に「派遣の正社員化」を始めると発表すると、経済界やマスコミから大きな反響があった。1000人の正社員化は「大変な出費」と心配される向きも多かったが、コスト増は4億〜5億円。この程度なら社員のモチベーション・アップ（士気高揚）による生産性向上で十分カバー可能と私は踏んでいた。

実際「派遣の正社員化」以降、段ボール加工のロス率がみるみる改善した。従来派遣社員と正社員は作業着の色や帽子のマークが違い、休憩中も別々。不良品が出ても派遣社員は「余計なことは言うまい」「自分たちは関係ない」といった感じだったが、正社員化で雰囲気は一変した。

例えば、段ボール工場で給紙係だった旧派遣社員は完成品の形に合わせて給紙をすることで原紙シートの端切（ロス）を削減した。段ボール加工のロス率は13〜14%から10%弱に低下。4ポイントの改善は数億円のコスト削減となる。

予想外の効果もあった。生活基盤が安定した旧派遣社員が次々に自宅を建て始めたのである。正社員になると会社の住宅購入補助制度が使え、さらに銀行でローンも組めるようになる。派遣契約では若者が結婚もできず、それが社会問題にもなった。彼らは正規雇用になったことで家族を持ち、さらに自分の家を建てるようになった。北海道や九州で住宅購入補助制度の申請が続いていると聞き、ささやかながら地域経済活性化にも役に立ったかなと思った。

家族といえば、06年に増額した出産祝い金も話題になった。それまで1人目が1万円、3人目が5万円といった制度だったが、これを1人目が2万円、2人目が5万円、そして3人目以降は1人につき100万円に引き上げた。

この制度改定を検討した会議では当初「3人目は30万円に」「いや、やり過ぎ。10万円でいい」といった議論だったが、私がつい「みみっちいことを言うな。100万円くらい出したらどうや」と口を挟んだら本当にそうなってしまった。効果はてきめん。3人目以降の祝い金はそれまで年10人程度だったのが、一気に30人くらいに急増した。

一人100万円で30人なら計3000万円の出費。個人なら大金だが、会社としてその程度の負担はたいしたことはないと私は考えている。それよりも子供が増えて「やるぞ」と勤労意欲を上げてくれる方がはるかに望ましい。

社員にインセンティブを与え労働の価値を引き上げることが、結果として企業の持続的な発展に結びつく。そうしたことを常に考え続けるのが経営者の仕事だと思っている。

新工場は約9千枚の太陽光発電パネルで消費電力の3分の1を賄う最新鋭のエコ工場。ボイラー燃料は液化天然ガス（LNG）で建物も高断熱構造。旧工場に比べ二酸化炭素排出量を約4割抑えた。

再生可能エネルギーには早くから着目。07年に新京都事業所（京都府長岡京市）に段ボール業界で初めて太陽光発電設備を導入。福島矢吹工場では「もっと先行しよう」と考え、太陽光パネル市場で鼻息の荒かったシャープの町田勝彦会長に「一緒にやりましょう。イメージアップにもなりますよ」と働きかけた。

投資額は約115億円。従来より1〜2割膨らんだが、得意先の飲食品、電気製品などのメーカーは環境問題に敏感でレンゴーのブランド力向上を考えればお釣りがくる。新工場のキャッチフレーズは「軽く、薄く、二酸化炭素発生量も少ない超エコ段ボールを生み出す工場」とした。

同じ福島県内で南相馬市にある子会社の丸三製紙は震災後3カ月の操業停止を余儀なくされた。設備の損傷は少なかったが、福島第1原子力発電所から約25キロの距離にあり、放射線量の影響を見極めるのに時間を要したからだ。

11年6月の操業再開にはレンゴー金津工場（福井県あわら市）で生産している吸着素材「セルガイア」が貢献した。吸着効果のある鉱物ゼオライトの結晶をパルプ繊維内に人工的に作るもので、抄紙機で使う水のタンクなどにセルガイアを入れ、浄化する仕組みを採用。丸三製紙の操業再開時には、全国に散らばっていた従業員約250人はほぼ全員が戻ってきた。

金津工場は、遡ること44年前に私がレンゴー傘下入りの橋渡し役をした旧福井化学工業の流れをくむ。もともと技術力に定評があったが、親会社の安宅産業が破綻したためレンゴーとの縁ができた。

実は、同じように福井化学に由来する技術で開発が進み、私が注目する製品がある。金津工場と並び福井化学の主力だった武生工場（福井県越前市）は今、木材由来素材のセロハンを主原料とする商品の開発に傾注している。

同工場は1934年に福井化学の前身企業が立ち上げた東洋セロファンの工場として発足。戦前から包装材として普及していたセロハンは一時耐久・耐水性に優れたプラスチックフィルムに市場を奪われたが、昨今の脱プラスチックの流れを受け、使用後に自然分解し、環境に優しい素材として見直されている。

私の社長就任時、レンゴーの経営陣の大半が武生工場をリストラ対象と考えていた。古株の役員が異口同音に「あそこはもういいでしょう」という。ただ、透水性のあるセロハンには人工透析向けなどの需要が見込めたほか、ライバル他社が次々に製造から撤退していたため「なんとか生き残る道があるのではないか」と私は考えた。

セロハンの技術を応用したセルロースビーズ製品は近い将来、化粧品や歯磨き粉などに使われているマイクロプラスチックビーズの代替素材になると見られている。

目先の業績に翻弄され、安易なリストラに走れば、未来の稼ぎ頭の芽を摘むことになりかねない。あの時、武生工場を残して本当に良かったと思っている。