2003/02/28 クラレ

中期経営計画「Ｇ−２１」後半３年に向けて

　当社は２００１年度から５ヵ年の中期経営計画「Ｇ−２１」をスタートさせていますが、前半２年の終了に伴い、これまでの実績と当該期間に実行した各種施策の検証を踏まえ、２００３年度からの後半３年間に対し、下記の様に集約しました。

１．「Ｇ−２１」の基本戦略と自己評価

［１］「Ｇ−２１」の基本戦略と目指す方向
　 ・コア事業強化（酢ビ・ポバール系事業、イソプレン系事業、人工皮革）
・マーケットイン…戦略領域への注力（電子情報、エコフレンドリー、環境、メディカル）
・エコフレンドリー…地球環境の維持改善への貢献
　 「Ｇ−２１」の基本戦略に変更はなく、この基本戦略を遂行し“収益力があり、社会的評価の高い企業”を目指す。
　 　
［２］前半２年（２００１〜０２年度）の主な施策
　 ・収益構造改善会議設置（０１年８月）
・ポリエステル事業再構築（０１年１０月〜０３年４月）
・メディカル事業分社（０１年１０月）
・クラリアント社ＰＶＡ関連事業買収（０１年１２月）
・カンパニー制導入（０２年４月）
・ＳＥＰＣＡ社での熱可塑性エラストマーの米国生産開始（０２年９月）
・エバールヨーロッパ社増設決定（０３年１月…０４年３ｒｄＱ稼働予定）
・ＢＰＲの推進、業績反映型処遇制度の導入、上海事務所設立、ストックオプション導入、
　自社株買いなど
　 　
［３］前半２年の自己評価
　 評価点
　　・短期業績は回復軌道に乗る
　　・在庫削減・金融資産圧縮などによる資産効率化の推進
反省点
　　・スピード感の不足
　　・起業力の不足
　 　
２．後半３年（２００３〜２００５年度）の基本戦略

［１］後半３年の基本戦略
　 ・ 前半２年の反省（スピード・起業力不足）を踏まえ、“市場の変化に迅速に対応できる組織体制の強化”を図り、ＰｒｏｆｉｔａｂｌｅＧｒｏｗｔｈ（収益ある成長）からＰｒｏｆｉｔ　Ｇｒｏｗｔｈ（収益そのものの成長）を目指す。
　 ・ ＰｒｏｆｉｔＧｒｏｗｔｈのため、成長事業の深耕・拡大と次世代事業のインキュベーター機能の強化を図る。
　 　
［２］成長事業の深耕・拡大
　 ・酢ビ・ポバール系事業、光学関連製品の強化・拡大を進める。
・増設効果の確実かつ持続的な発現を図る。
・設備投資と研究開発で経営資源の重点投入を行う。
　 　
［３］次世代事業のインキュベーター機能の強化
　 ・米国Ｒ＆Ｔセンターの設置（０３年秋）
・オプトデバイス商品開発センターの設置（０３年３月）
・アライアンス・Ｍ＆Ａ推進のための新組織設置（０３年４月予定）
　 　

３．設備投資・Ｍ＆Ａ
　設備投資は酢ビ・ポバール系事業・光学関連製品に集中させる。

　　設備投資
　　　０１〜０２年度　　　 ３５０
　　　０３〜０５年度　　　 ８００
　　　「Ｇ−２１」計　　１，１５０億円

　Ｍ＆Ａではコア事業の強化・拡大を図るべく、垂直型アプローチを加える。
　今後はＭ＆Ａ・アライアンスなどを通じ外部技術も積極的に活用する。
　しかし単なる技術導入ではなく、当社技術と組み合わせ独自技術に仕上げていく。


４．更なる成長に向け、独自技術・機能・マーケットインを追求
　　

５．最終年度（２００５年度）の目標値