２００２年１月29日 昭和電工

新中期経営計画「プロジェクト・スプラウト」の策定について（骨子）
　−市場からの発想よる成長戦略事業の強化−

　昭和電工株式会社(大橋光夫社長)は、2000年〜2002年の３年間を新たな成長へ向けての「経営刷新期間」と定めた中期経営計画「チータ・プロジェクト」を推進いたしております。

　本計画では「事業構造改革（戦略的縮小）」を主眼に、事業ポートフォリオから外れる事業・関係会社の売却、有利子負債の削減、人員削減を推進し、固定費の圧縮、バランスシートの改善を実現し、事業構造の改善を図ってまいりました。

　当社は、これを受け2003年〜2005年をターゲット期間とし、従来の「事業構造改善」から転換し、「成長戦略事業」の育成・強化をテーマとする新中期経営計画を策定、「プロジェクト・スプラウト」(注)と命名いたしました。
　「プロジェクト・スプラウト」は"成長のためのアクション・プラン"として、当社が保有する「無機・アルミと有機の技術融合」を推進力に、成長が期待される「ITネットワークライフ」、「カーライフ」、「アメニティーライフ」の３市場に向け、12の「戦略的市場単位（SMU）」を設定し、個性的で競争力ある高付加価値製品群を集中投入いたします。

(注) スプラウト(Sprout)：英語で"発芽、発芽する、成長する"の意。　当社シンボルマールの由来であり、木の芽が大地を突き破って伸びていく姿をイメージし、当社の成長と発展に対する強い意思を込めました。

１． 経営理念の制定

私たちは、社会的に有用かつ安全でお客様の期待に応える製品・サービスの提供により企業価値を高め、株主にご満足いただくと共に、国際社会の健全な発展に貢献いたします。

２． 成長戦略の基本コンセプト

　・ 技術シナジーの追求

事業シナジーが希薄な多数の事業の展開であった「総合化学」から、「無機・アルミと有機の融合」による技術シナジー追求で競争力に転化する「個性派化学」への転換を図ります。

　・ 生産からの発想から市場からの発想へ

はじめに製品ありきの「生産からの発想」から、ターゲット市場（戦略的市場単位）と「個性派技術」から事業ドメインを決定する「市場からの発想」へ180度の転換を図ります。

３． 当社が目指す市場と事業領域
　(1) ポートフォリオの位置付け

当社が保有する広範な事業群と技術シーズ、成長が期待される３大ターゲット市場分野（ITネットワークライフ、カーライフ、アメニティーライフ）の分析を基に、当社コア技術との組み合わせで事業の成長が期待できる「戦略的市場単位（SMU）」を設定しました。戦略的市場単位とコア技術による検討により、全ての事業を下記の３区分に分類しました。

�@SMUに直結し、グループの成長エンジンとする「成長戦略事業」、
�A成長性は高くないが、成長戦略事業を支える「基盤事業」、
�B現状収益力に拘らず再構築が必要な「再構築事業」　

　(2) 事業ポートフォリオ

セクション	成長戦略事業	基礎事業	再構築事業
石油化学		高分子 (ビニルエステル、 アリルエステル）	オレフィン 有機化学 合成樹脂 合成樹脂加工
化学品	特殊化学品 （化粧品原料、医農薬中間体、 アミノ酸類等）	基礎化学品 (アンモニア、 産業ガス等） 農薬、防疫薬
電子・情報	半導体特殊ガス・薬品 化合物半導体 レアアース アルミ高分子固体コンデンサー		HD・MD
無機材料	ファインカーボン ファインセラミックス	人造黒鉛電極	汎用セラミックス
アルミニウム他	高機能アルミニウム* コンデンサー用高純度アルミ箔 熱交換器 環境ビジネス	アルミニウム缶	地金合金 汎用アルミ材

*ショウティックTM、高熱伝導アルミ板（ST60)、レーザープリンタ用感光ドラム

４． 昭和電工のコア技術

　当社が保有するコア技術を下記に掲げます。これらは、 ITネットワークライフ、カーライフ、アメニティライフの３大ターゲット市場における戦略的市場単位での当社の強みとなります。コア技術を深化、融合させることにより、顧客のニーズに合う個性派製品を提供いたします。

有機エレクトロニクス材料 電池、キャパシター、記録材料 無機エレクトロニクス材料 結晶成長・薄膜成長プロセス 微細加工プロセス マイクロシステムプロセス 機能性ガス、極限条件プロセス	伝熱システム 鋳造プロセス 塑性加工 接合 機能性金属材料	機能分子設計 精密反応設計 高機能触媒 機能性樹脂設計 ファインパーティクル バイオ、有機製造プロセス 表面・界面化学
組成・構造解析、化学解析、数理技術

５． 戦略的市場単位（SMU）

戦略的市場単位は事業ポートフォリオ決定の重要な判断基準です。当社の強みと市場の成長性から、３大ターゲット市場の中に１２の戦略的市場単位を設定しました。

６． 戦略的市場単位と成長戦略事業の関係

７． 戦略的市場単位：具体例

８． 戦略的市場単位へのアプローチ

　「プロジェクト・スプラウト」に先行し、「戦略的市場単位」へのアプローチとして下記の施策を本年３月より推進します。

・ 部門横串プロジェクト	： 複数事業部門に跨る戦略的市場単位については 　 横串プロジェクトにより早期事業拡大を図る。
・ 技術コンソーシアム	： ２７のテクノロジー・プラットフォームを有機的に結合し、 　 戦略的市場単位にフォーカスした技術戦略を強化。

９． 基盤、再構築事業

　(1) 基盤事業 ：成長性は高くないが、「成長戦略事業」を支える事業群

・ 安定的利益・キャッシュフローを確保　 　　　基礎化学品、農薬･防疫薬 ・ 成長戦略事業育成のベースとなるコア技術を保有 　　　人造黒鉛電極　⇒　ファインカーボン ・ マテリアルフロー上、成長戦略事業と密接な関連 　　　基礎化学品 ⇒　特殊化学品

　(2) 再構築事業：現状収益力に拘らず、マーケット構造、成長戦略事業との技術
　　　　シナジーの不足から再構築が必要な事業群

・ 再構築事業は最適経営環境を追求し、提携・売却も視野
　 　（例）石油化学事業、汎用アルミ材料事業、ＨＤ･ＭＤ事業

10． 設備投資

減価償却費を上回る投資を「成長戦略事業」を中心に積極的に実施する。
　 減価償却費　1,065億円、　設備投資額　1,140億円　（3年間累計）

11. 研究開発

研究開発体制の改革：成長戦略に向け、本年３月に技術系組織を改革
　 ・ 技術融合：テクノロジー･プラットフォームによるコア技術の深化と融合
　 ・ 技術マネジメント：ビジネスの追求、テーマの選択と集中
　　 　 ⇒ステージゲート制によるマネジメントの高度化を図る。

技術研究費
　 ・ 戦略的市場単位でのビジネス拡大に向けた研究開発に集中投入　
　 ・ 研究費　３年間で約４００億円

12. 小さな本社

再構築事業の動向を睨み、間接部門をスリム化
　（本年3月より本部スタッフ経費削減プロジェクトを始動）

・ 本社費の削減目標：2002年予想　130億円　⇒　約95億円（約35億円削減）
・ 間接人員を2003年末までに大幅削減：
　　　2001年末　約400人　 ⇒　2003年末 約250人（150人削減）

13． 事業区分別売上高・営業利益目標 （単位：億円）

2002年(予想） 2003年 2004年 2005年 売上高 営業利益 売上高 営業利益 売上高 営業利益 売上高 営業利益 成長戦略事業 1,350 119 1,600 180 1,800 215 1,950 249 基盤事業 2,200 132 2,200 130 2,200 140 2,250 161 再構築事業 3,250 114 2,700 115 2,700 108 2,600 109 全社・共通 　 △ 65 　 △ 49 　 △ 47 　 △ 19 合　計 6,800 300 6,500 376 6,700 416 6,800 500

14. 有利子負債削減

３年間の削減目標：　８００億円

・2002年末　６，０００億円(予想)　⇒　2005年末　５，２００億円
・削減額の内訳

	3年間のﾌﾘｰｷｬｯｼｭﾌﾛｰ	450億円
	日本ﾎﾟﾘｵﾚﾌｨﾝ非連結化	400億円
	運転資金増加	△ 50億円
	計	800億円

　　　　　　　　　
15．連結ROA目標

連結ＲＯＡ推移（２００１年〜２００５年） (単位：億円)

	2002年	2003年	2004年	2005年
営業利益	300	376	416	500
総資産 （期末ベース）	10,370	9,800	9,800	9,800
ＲＯＡ	2.9%	3.8%	4.2%	5.1%

16. セグメント別売上高・営業利益目標 (単位：億円)

	2002年(予想）		2003年		2004年		2005年
	売上高	営業利益	売上高	営業利益	売上高	営業利益	売上高	営業利益
石油化学	2,100	105	1,720	91	1,740	89	1,730	91
化学品	800	62	810	73	850	80	870	87
電子・情報	820	50	950	106	1,080	128	1,160	146
無機材料	520	50	470	11	480	24	490	38
アルミニウム他	2,560	125	2,550	144	2,550	142	2,550	157
全社・共通		△ 65		△ 49		△ 47		△ 19
合　計	6,800	300	6,500	376	6,700	416	6,800	500

2002/12/10 昭和電工

中期経営計画の進捗状況について（骨子）
“個性派化学の確立”

　昭和電工株式会社(大橋光夫社長)は、2000年〜2002年の３年間を新たな成長へ向けての「経営刷新期間」と定めた中期経営計画「チータ・プロジェクト」（以下「チータ」）を推進いたしております。 本計画に基づき、事業ポートフォリオから外れる事業・関係会社の売却、有利子負債の削減、人員の削減、固定費の圧縮、バランスシートの改善を推進すると共に、成長戦略事業への積極投資を行い、事業構造改革を進めてまいりました。
　経済環境の激変により、「チータ」策定当初の収益目標は未達となりますが、「チータ」に定めた経営の主要課題は2002 年末には達成できる見込みです。
　当社は、「チータ」完遂を受け、2003 年〜2005 年をターゲット期間とし、「事業構造改革」から転換し、「成長戦略事業」の育成・強化をテーマとする新中期経営計画「プロジェクト・スプラウト」を策定、本年１ 月に発表いたしました。
　「プロジェクト・スプラウト」は、“個性派化学の確立”をスローガンとして、当社が保有する「無機・アルミと有機の技術融合」を推進力に、成長が期待される「ＩＴ ネットワークライフ」、「カーライフ」、「アメニティーライフ」の３ 市場に向け、１２ の「戦略的市場単位（ＳＭＵ ）」を設定し、個性的で競争力ある高付加価値製品群を集中投入いたします。
　チータ最終年の2002 年末を迎えるにあたり、「チータ・プロジェクト」の総括と、「プロジェクト・スプラウト」始動に向けた取組みをご紹介申し上げます。


Part １ チータ・プロジェクト」の総括

１．2002 年業績見通し （2002年８月20日発表）

項目	億円
売上高	６ ，８００
営業利益	３００
経常利益	１６５
当期利益	１４５
剰余金	３０
有利子負債	５ ，９００

２ ．「チータ・プロジェクト」目標：バランスシートの改善

３ ．「チータ」期間の事業･関係会社の売却
　　計 画：事業ポートフォリオに基づく１５ 社以上の売却
　　　　　　それによる有利子負債５００ 億円削減
　　実 績見込：２５社売却、それによる有利子負債２８０億円削減

４ ．設備投資・投融資と研究開発投資

（１）設備投資・投融資（３ ヵ年累計）
　　　　計 画 　　　　1,200 億円（減価償却費 1,260 億円）
　　　　実 績見込 　1,010 億円（減価償却費 1,180 億円）
　　　　ＩＴ 不況による投資計画延期と効率的投資の推進により減少。

（２）研究開発投資（３ ヵ年累計）
　　　　計 画 　　　　　610 億円
　　　　実 績見込 　　600 億円

５ ．コストダウン(1999 年対2002 年予想比較)

（１）コストダウン総額４００ 億円を実現(連結範囲変更による影響を除く)　　

内、総人件費圧縮		140 億円
製造コストダウン		200 億円
ＳＣＭ ・物流		40 億円
一般管理費等削減		20 億円

（２）本社費削減 ４０ 億円(上記の内数)

６ ．事業ポートフォリオに基づく着実な戦略実施

（１） 電子・情報
　　　　事業分野拡充と、世界最強の技術力維持・強化
　　　　　・ＨＤ 事業強化
　　　　　・ 化合物半導体拡充
　　　　　・ レアアース１ ．５ｔ 炉増設
　　　　　・ 特殊ガスの海外拠点網構築
（２ ） アルミニウム
　　　　一体化によるシナジー効果追求、合理化、海外展開加速
　　　　　・ 昭和アルミニウム、ショウティックとの合併
　　　　　・ 熱交換器 世界四極体制構築（日米欧亜）
　　　　　・ ショウティック世界四極体制構築（日米欧亜）
　　　　　・ 汎用事業のコストダウン
（３） 化学品
　　　　高収益事業の着実な伸長とコストダウン
　　　　　・ 川崎ＩＰＰ （電力卸供給事業）参入
　　　　　・ 冷媒事業における旭硝子との提携強化
　　　　　・医農薬中間体ラインアップ拡充
（４） 石油化学
　　　　大分エチレン生産能力縮小、大分・徳山を中心とする徹底的コストダウン及び
　　　　アセチル事業の再構築
　　　　　・ 大分エチレンクラッカー戦略的能力縮小（年産60 万ｔ 体制）
　　　　　・ メタノール法酢酸海外生産拠点確保
（５） 無機材料
　　　　合理化実施と低収益事業からの撤退
　　　　　・フェロクロム（周南電工）撤退決定
　　　　　・汎用セラミックス（汎用耐火材等）撤退

７ ．まとめ

（１）飛躍のための戦略的縮小

Part ２ 「プロジェクト・スプラウト」の展開

１ ．経営理念の制定 (2002年１月発表)

　「プロジェクト・スプラウト」による成長戦略推進により経営理念の実現を目指します。

２ ．「プロジェクト・スプラウト」の基本コンセプト

（１ ） 技術シナジーの追求

事業シナジーが希薄な多数の事業の展開であった「総合化学」から、「無機・アルミと有機の融合」による技術シナジー追求で競争力に転化する「個性派化学」の確立を図ります。

（２ ）生産からの発想から市場からの発想へ

はじめに製品ありきの「生産からの発想」から、ターゲット市場（戦略的市場単位）と「個性派技術」から事業ドメインを決定する「市場からの発想」へ180 度の転換を図ります。

３ ．事業ポートフォリオ

（１ ）事業ポートフォリオの位置付け

当社が保有する広範な事業群と技術シーズ、成長が期待される３ 大ターゲット市場分野（IT ネットワークライフ、カーライフ、アメニティーライフ）の分析を基に、当社コア技術との組み合わせで事業の成長が期待できる「戦略的市場単位（ＳＭＵ ）」を設定しました。戦略的市場単位とコア技術による検討により、全ての事業を下記の３ 区分に分類しました。

�@SMU に直結し、グループの成長エンジンとする「成長戦略事業」
�A 成長性は高くないが、成長戦略事業を支える「基盤事業」
�B 現状収益力に拘らず再構築が必要な「再構築事業」

（２ ）事業ポートフォリオ

＊ ショウティックTM 、高熱伝導アルミ板(ST60)、レーザープリンター用感光ドラム

４ ．戦略的市場単位（ＳＭＵ）

当社の強みと市場の成長性から、３ 大ターゲット市場の中に１２ のＳＭＵ を設定しました。「プロ
ジェクト・スプラウト」では全ての成長戦略事業をＳＭＵ アプローチで展開いたします。

５ ．チータ期間における「スプラウト」の「助走」

（１）技術 ・技術系本部一本化 （研究開発と生産技術）
　　　　・テクノロジー・プラットフォーム（ＴＰＦ ）スタート
　　　　　　（コア技術 ２７ プラットフォーム）
　　　　・ 研究開発におけるステージゲート制の導入（いずれも2002 年３ 月実施）

（２）ＳＭＵ ・ＳＭＵ プロジェクト発足（12 ＳＭＵ ）(2002 年 ５ 月）
　　　　・ＳＭＵ 戦略の策定 （2002 年 ７ 月）
　　　　・ＳＭＵ 内情報共有システム稼動（2002 年12 月）

（３）各事業の個別戦略
　　　　・全事業の個別戦略策定（2002 年10 月）
　　　　　　（基盤事業、再構築事業を含む）

６ ．昭和電工の２７のコア技術

当社の強みである下記コア技術を深化、融合させることにより、お客様のニーズにお応えする個性派製品を提供いたします。

有機エレクトロニクス材料　　 電池　 キャパシター 磁性・記録材料 無機エレクトロニクス材料　　 結晶成長プロセス　 薄膜成長プロセス 微細加工プロセス マイクロシステムプロセス 機能性ガス 極限条件プロセス 伝熱システム　 鋳造プロセス 塑性加工 接合　 機能性金属材料　　　 機能分子設計　 精密反応設計 高機能触媒 機能性樹脂設計 ファインパーティクル バイオ 有機製造プロセス 表面・界面化学

組成・構造解析、化学解析、数理技術

７ ．ＳＭＵ アプローチ

当社グループの特徴・強みを活かした個性派（差別化・高付加価値）戦略を全ての成長戦略事業で展開いたします。ＳＭＵ アプローチを例示いたします。

（１ ）ディスプレイ／材料ＳＭＵ

（２） 電池材料ＳＭＵ

（３）情報通信デバイスＳＭＵ

（４）ナノパーティクルの展開

８ ．基盤・再構築事業
（１）基盤事業
　　・ 基礎化学品 コストダウンをはじめとする競争力強化
　　　　　(アンモニア事業における回収プラスチックのガス化など)
　　・ 人造黒鉛電極 市場立地の日米２ 拠点体制で、品質・コスト世界一

（２）再構築事業
　　・石油化学 　　大分エチレンプラントを中心にアジアトップクラスの競争力実現
　　　　　　　　　　　 合成樹脂は日本ポリケムとのアライアンス実現
　　　　　　　　　　　 アセチル事業積極展開
　　・ＨＤ ・ＭＤ 　　三菱化学のＨＤ 事業買収 外販メーカーとして世界最大に
　　　　　　　　　　　　（内製を含む世界シェア15%）
　　・汎用セラミックス 中国への生産移転
　　・汎用アルミ材料
　　　　　　圧延品 　成長戦略事業へのシフト（高熱伝導性アルミ板(ST60)、
　　　　　　　　　　　　コンデンサー用高純度アルミ箔）
　　　　　　押出品 　高付加価値品へのシフト、生産拠点集約
　　　　　　スカイアルミニウム・古河電工軽金属部門の経営統合

９ ．グローバル戦略：積極的なグローバル展開 中国・アジアに注力

顧客立地	コスト・原料立地
ＨＤ(シンガポール)* ＭＤ(マレーシア) 半導体ガス(台湾、上海、シンガポール) 熱交換器(タイ、米国、チェコ) ショウティック (米国、シンガポール、ポルトガル) 感光ドラム(米国) 酢酸エチル(インドネシア) 人造黒鉛電極(米国) ビニルエステル樹脂、ＢＭＣ(上海)	レアアース(中国)* 熱交換器(フィリピン、インドネシア) 酢酸(マレーシア) 汎用セラミックス(中国)*
	他に複数の案件を検討中 *印はスプラウトで展開

10 ．財務体質の強化： チータに引き続き財務体質強化を推進

	2002 年 ⇒	2005
ＲＯＡ(営業利益ベース)	３ ．０ ％ ⇒	５ ．１ ％
有利子負債	５ ，９００ 億円 ⇒	５ ，２００ 億円
デット・エクイティ・レシオ	３ ．９ 倍 ⇒	２ ．８ 倍

11.組織変更（2003 年１月実施）
（１）ファインカーボン部の独立（炭素・金属事業部より分離）
　　　・ＶＧＣＦ^®、ＶＧＮＦ^®等ナノカーボンの戦略的拡大
　　　・ 電池材料ＳＭＵ の中核事業の一つとして機動的展開を可能に

（２）ＨＤ 、ＭＤ 両事業部の統合 ：三菱化学グループのＨＤ 事業買収を機に一体化

（３）企業倫理委員会の設置 ：法令遵守に関する体制を強化

12.　2003 年のコストダウン (2002 年対比)

�@人件費・小さな本社	２０ 億円
�A 製造コストダウン	４０ 億円
�B 購買	２０ 億円
�CＳＣＭ ・物流	２０ 億円
合 計	１００ 億円

当社は、「プロジェクト・スプラウト」で定めた戦略の完遂により企業価値の増大を図り、経営理念の実現を目ざします。