平成１５年８月５日 クボタ/松下電工

クボタと松下電工
　　屋根材事業と外壁材事業を統合し、対等出資による共同出資会社化に基本合意

　株式会社クボタ（本社：大阪市浪速区、社長：幡掛大輔、以下、クボタという）と松下電工株式会社（本社：大阪府門真市、社長：西田一成、以下、松下電工という）は、両社の屋根材事業および外壁材事業を統合し、本年１２月１日を目途に共同出資会社を設立することで基本合意に至り、本日開催した両社の取締役会でそれぞれ決議いたしました。

【基本合意内容】

　両社は、屋根材事業および外壁材事業を共同出資会社化し、それぞれが保有する人材や技術などの経営資源を持ち寄り、強みを融合することで、一層の経営効率と生産性を高めるとともに、新商品開発や新技術開発による新しい価値の創出により、お客様はじめ、取引先、社員にとって魅力のある、外装建材のリーディングカンパニーを目指すことで基本合意いたしました。

　基本合意の内容は、下記の通りです。

【基本合意の背景】

クボタと松下電工は、上記共通認識の下、外装建材事業の統合・再編による体質強化策と将来展開策について協議を重ねた結果、本日の基本合意に至ったものです。

なお、本件の実施に関しては、産業活力再生特別措置法の認定を受けるための申請を行っており、同法の措置を本件の推進に活かしていく考えです。

【共同出資会社化による主な取組み】

１． 製造力の強化
　�@　工場集約・設備統合による稼働率および生産性向上（過剰製造設備の廃棄を含む）
　�A　両社生産設備の特性を生かした最適生産拠点化

２．営業力の強化
　�@　人員の最適配置
　�A　拠点の統合および新拠点の開設

３．技術開発力の強化
　�@　両社の保有する特長的な材料技術、製造技術の相互補完と活用による新商品開発

４．合理化と効率化による体質強化
　�@　品種の統廃合・集約化
　�A　原材料購買、物流・配送システムの改革、効率向上
　�B　管理機能の集約

【今後の予定】

【ご参考】

◆クボタと松下電工の外装建材事業の売上高推移 （単位：億円）

◆クボタと松下電工の外装建材製造拠点一覧

（注１）松下電工外装は、松下電工が全額出資する屋根材、外壁材の製造、販売子会社です。

2003/11/5 クボタ

「クボタ松下電工外装株式会社」　１２月１日設立
＝　クボタと松下電工の外装建材事業統合会社　＝
　　　http://www.kubota.co.jp/new/2003/kmew/kmew.html

　株式会社クボタと松下電工株式会社の外装建材事業統合により、１２月１日に設立される新会社、「クボタ松下電工外装株式会社」の概要が固まりました。

【会社概要】

【経営理念と当面の重点施策】

１． 経営理念について
　企業スローガンを「暮らしをまもる　住まいを魅せる」とし、理念とし「私たちは、よりよい「暮らしと住まい」を追求する　外装事業の先進企業として　顧客ニーズと住宅市場の変化を先取りし、　さらなる顧客満足を目指します。　また、社会正義と営利の調和を図りながら、常に新たな住宅価値を創造し、環境調和型企業を志します。｣を掲げます。

２．新ブランド名とコーポレートカラー
　　　「ＫＭＥＷ」（ケイミュー）　　｢ＫＭＥＷブルー｣　

　「ＫＭＥＷ」は、クボタのＫ、松下電工のＭ、エクステリアのＥ、会社を意味するワークスのＷの頭文字からなる造語です。新会社のコーポレートカラーは、親会社のクボタブルー、松下電工ブルーを融け合わせた新しいブルー｢ＫＭＥＷブルー｣としました。これは、いずれも両社が真の融合を遂げ、総合力を発揮することで経営理念を具現化していこうとする意思を表すものです。

３．当面の重点施策
（１）屋根材：トップメーカーとして需要を創造
　　�@クボタのドライ製法、松下電工のＷＥＴ製法の強みを生かした商品戦略の展開
　　�A製造拠点の統廃合による設備稼働率の向上
（２）外壁材：新供給体制による顧客ニーズへの対応力強化
　　�@抄造法、押出法それぞれの特長を生かした製品ラインナップの強化
　　�A光セラに代表される特長技術の磨き上げ
（３）新分野の開拓
　　�@新たな住宅資材へも参入検討
（４）経営面
　　�@屋根材事業、外壁材事業それぞれに継続的黒字経営基盤、体質の構築と確立
　　�Aシンプルな組織運営（製・販一体となり変化に迅速に対応できる体制）
　　�B従業員意識面での早期融合

【事業計画】
　初年度である２００４年１１月期の事業計画（２００３年１２月１日〜２００４年１１月３０日）は、下記の通りとしております。
　 　　　　　　　　　　　　　　売上高 　　経常利益
　　２００４年１１月期　 ８５０億円 　　１５億円

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日刊工業新聞　2003/11/6

　０４年１１月期の売り上げ見込みは８５０億円で、内訳は屋根材で３００億円、外壁材で５５０億円。経常利益は１５億円の予想。両社とも同事業の当期損益は赤字が続いていたが、拠点統廃合などの合理化策とリフォーム市場の開拓などで、今後５年間に売上高で年率３％、経常利益で同５％アップを目指す。

　７つの製造拠点のうち、壁材の鹿島工場の１ライン、屋根材の足利工場、上野工場の各１ラインをすでに停止。鹿島工場分は北九州工場が引き受けるため、ライン増強を進めている。

日刊工業新聞　2003/10/9

日本化薬と旭化成ケミカルズ、工事向け火薬で相互ＯＥＭ契約

　日本化薬と旭化成ケミカルズは、火薬事業の生産で相互受委託契約を結んだ。日本化薬が旭化成向けにトンネル工事などに使うダイナマイトを受託生産する一方、旭化成は起爆剤として用いる電気雷管を日本化薬向けにつくる。火薬事業は、公共投資の縮小に伴う需要低迷と安価な輸入品の流入で収益環境が厳しい。相互ＯＥＭ（相手先ブランド）生産で製造部門の効率化を図り、同事業の採算改善を目指す。

　日本化薬と旭化成ケミカルズが相互生産受委託契約を結んだのは、土木やトンネル工事などに使う火薬の事業。日本化薬は厚狭工場（山口県厚狭郡山陽町）で、旭化成向けに年２０００トン前後のダイナマイトを作る一方、旭化成は東海工場（宮崎県）で日本化薬向けに年５００万個前後の電気雷管を受託製造する。契約数量は、需要に応じて逐次変更する仕組み。相互ＯＥＭによる合理化効果は明らかにしていない。両社の同事業の営業損益はトントンと低迷。

2003/10/23 カネボウ/花王

「化粧品事業の統合に向けた基本合意」について
　　　http://www.kanebo.co.jp/contents/fram/f_08rel.html

　カネボウ株式会社（社長・帆足隆）と花王株式会社（社長・後藤卓也）は、両社の化粧品事業の統合に向け、この度基本合意に達しましたので、お知らせいたします。
　事業統合の目的、統合の方向、並びに両社の化粧品事業概要は以下の通りです。詳細条件等については今後両社で協議し、年内に確定契約に調印する予定です。

１ ．事業統合の目的
　両社化粧品事業の研究開発力・マーケティング力・営業力・流通網・その他の経営資源・ノウハウを統合強化することで、美への提案力とそれぞれのブランド価値を高め、国内における化粧品のリーディングカンパニーを目指します。
　また、アジア・欧州・アメリカ等での海外展開を加速し、グローバルな化粧品会社としての事業基盤の確立を目指します。

２ ．統合の方向
　２００４年３月末までに、カネボウ株式会社は化粧品事業部門をその関連子会社も含めて分離し、新会社を設立します。同時に、花王株式会社が４９％の資本参加を行い、両社は新会社を対等の精神で運営してまいります。
　さらに、２００７年３月末をめどに、花王株式会社は化粧品事業部門をその関連子会社も含めて分離し、当該新会社に統合します。この統合の方式等は未定ですが、統合後の新会社を「製造」と「販売」の２ つの部分に再編し、花王は「製造」部分を、カネボウは「販売」部分を会計上の連結子会社とする方向で両社にて協議、検討中です。
　この事業統合により、新会社は、カネボウ株式会社と花王株式会社のそれぞれの強みを生かした事業体として、ブランド戦略・商品開発・生産・販売・物流・海外展開等に多くのシナジー効果を発揮し、世界トップクラスの高価値化粧品企業を目指します。

３ ．両社及び両社化粧品事業の概要
　添付別紙＜参考資料＞の通りです。

＜参考資料＞

日本経済新聞　2003/10/24

カネボウ　花王と化粧品事業統合　中核部門分離 共同出資に
　今期末 債務超過の解消狙う

カネボウと花王は２３日、両社の化粧品事業を統合すると発表した。２００４年３月末までに共同出資で新会社を設立し、カネボウは同事業を移管。２００７年３月末をメドに花王も化粧品事業を新会社に移す。産業界では特定事業を切り離し、他社と統合させる企業が相次いでいるが、中核事業以外を切り離すケースが大半、カネボウは悪化した財務体質を改善するため、中核の化粧品を分離する。
　カネボウは多額の有利子負債を抱え経営難に陥っているうえ、２００３年９月中間期も４００億円の事業構造改革に伴う特別損失の計上などで約６３０億円の債務超過となる。形式上はカネボウが中核事業の化粧品を分社化し、花王から６３０億円以上の出資を受ける。花王の出資比率４９％に相当する株式の売却益で、２００４年３月期中に債務超過を解消するシナリオだ。
　カネボウは販売会社など国内１６社、海外１４社のグループ会社を含めて化粧品事業を分離し、新会社としてスタートさせる。名称や資本金、経営陣などの詳細は年内に詰める。化粧品部門の人員削減などはしない。
　新会社が発足して３年後をめどに、花王はグループ会社を含めて化粧品事業を分離、移管する。統合の手法は未定だが、同事業を製造と販売に組み直し、製造部分を花王の、販売部門をカネボウの連結子会社とする。
　化粧品はカネボウが１９６１年から手がけ、花王は８２年に参入した。２００３年３月期連結の化粧品事業売上高はカネボウが２１１２億円、花王が７５８億円。それぞれ連結売上高の約４割、約１割を占める。
　カネボウは化粧品の部門別の営業利益が突出して大きく、他の事業の赤字を補てんしてきた。分社で経営資源を化粧品に集中し、臨機応変の研究開発や市場調査、営業体制構築ができる。統合でカネボウのノウハウと花王の資金力を結びつけて世界的な事業展開を狙うとしている。
　事業統合で花王はブランドと販路が手に入る。花王には家庭用品で培った低コストの生産技術があり、カネボウは財務面以外に生産面での改善効果も期待できる。
　国内化粧品市場が伸び悩むなか、２位のカネボウと４位の花王が手を結び、売上高３千億円規模の化粧品会社が誕生する。国内首位で２００３年３月期の化粧品部門売上高が４８１８億円の資生堂との差が縮む。

「主力」抜き存続へ掛け　カネボウ、花王と化粧品統合　従業員２割削減へ

　カネボウは花王との化粧品事業統合に踏み切ることで、連結べ−スで今中間期に６００億円を超える債務超過を解消、事業構造改革を本格化する考えだ。統合会社への花王の出資金を活用して連結自已資本を強化するいわば窮余の策。ただ主力事業を切り離した後に残るのは収益力の劣る繊維、家庭用品などで、５千億円を超える有利子負債を抱え、存続を賭けた経営のかじ取りを引き続き迫られる。

　カネボウは２３日、９月中間期の業績修正を発表した。リストラ経費など特別損失４００億円や繰り延べ税金資産取り崩しで、約６３０億円の
債務超過に転落する。

不採算から撤退
　同社はグループ全体の約２割に当たる２８００人の従業員を削減する。不振続きの繊維事業は汎用ナイロンの生産から撤退。ファッション分野でもブランドカのある「フィラ」「ランバン」のライセンス生産に絞り込む。
　化粧品事業の統合計画では、カネボウが２００４年３月末までに同部門を分社。新会社の株式を花王に売却することで利益を計上し、債務超過額と相殺する。財務悪化でリストラ資金の原資もねん出できなかったが、花王の出資を助け舟に、事業改革を再び加速する戦略を描く。

重い負債５０００億円
　カネボウは今回の化粧品事業の分社化を織り込んだ新中期計画を、１１月中旬の中間決算発表までにまとめる方針。草間幹夫常務は２３日の記者会見で「リストラを実施した後は繊維、薬品、食品などの収益構造は改善し、期間利益で借入金は十分返済可能」と説明、主力の化粧品事業を分離した後の経営に自信を示した。
　帆足隆社長も「メーンバンク（三井住友銀行）から金融支援を受ける予定は一切ない」と言明する。ただ繊維、食品などはいずれも競合が激しく薄利な事業。「残る事業で５千億円を超える借入金を急速に減らすことけ不可能」（大手証券アナリスト）との見方が株式市場などには根強いのも事実だ。

ブランド力注目
　花王の化粧品事業が新会社に合流するのは２００７年３月、両社の前期発上高を単純合算すると、約２８７０億円。従業員数では１万２６００人の大所帯となる。
　花王は１９８２年に化粧品事業に進出、拡大してきたが、この分野ではブランド力、販売網が弱いこともあって世界をにらむ水準にまでは達していなかった。
　「化粧品のリーディングカンパニーとなり、世界にも打って出る」ーー。カネボウの帆足社長と花王の後藤卓也社長は記者会見でこう口をそろえた。ただ化粧品を含むグループ全体で再生を狙うカネボウと、化粧品事業拡大にのみ関心のある花王との思惑の違いが、今後表面化する恐れもある。

「単業種」化、産業化の流れに　カネボウ、再生へ一歩

　カネボウは初の化粧品畑出身の帆足隆社長のもとで、化粧品事業を本業に据えて経営再建に取り組んできた。しかし、その中核事業も花王の出資を仰ぐ形でリストラを断行する。繊維、化粧品、薬品など５部門を均等に拡大する「ペンタゴン経営」は完全に崩れ去った形だ。
　１９６８年に社長に就任した伊藤淳二氏はペンタゴン経営を本格化させ、業績不振部門があっても好調事業で補う仕組みをつくった。部門の区別なく全社員、同一とした賃金体系も経営のシンボルだった。
　だが８０年代以降、競争激化に伴い部門ごとの収益格差が広がり、どの事業も均等に拡大する独特の経営は大きな壁に突き当たった。
　多角化で出来上がったコスト構造が重荷になり競争力が低下。不採算事業を放置する体質を引きずり、不振の繊維事業の整理が後手に回った。今もカネボウは不採算の合繊・アクリル事業からの撤収など構造改革を進めているが、経営再建は遅々として進んでいない。現在の苦境はバブル期の過剰投資に加え、無理な多角化が招いたと言える。
　いま産業界では「複業種」経営から「単業種」経営への流れが世界的に強まっている。好調企業には自動車事業にまい進するトヨタ自動車、日産自動車、ホンダや医家向け医薬品に特化する武田薬品工業など、経営資源のヒト・モノ・カネを一つの分野に集中する単業種企業が多い。
　一方、複業種は苦戦が続く総合電機など、単業種企業のような勢いのある企業が少ない。複業種企業で業績が堅調なのは世界でも米ゼネラル・エレクトリック（ＧＥ）など一部にとどまる。
　カネボウが本業である化粧品部門を切り離し、専業会社として事業効率向上を目指す動きも、「単業種」へと向かう産業界の流れの一環と言える。ただし、テコ入れか撤退か、位置付けが不明確な事業はなお多い。カネボウは再生へ一歩を踏み出したに過ぎない。

日本経済新聞　2003/10/25

化粧品事業統合　カネボウ、再建進まず焦り　花王、３年で成否見極め

　化粧品事業を統合するカネボウと花王。業界トップの資生堂追撃に向けた決断と位置付けるが、両社が実質的な交渉を開始したのはカネボウの９月中間決算の内容が見え始めた今夏以降。経営改善が思うように進まなかったカネボウの焦りが大型提携の背後に透けて見える。
　２３日の記者会見でカネボウの帆足隆社長は、花王の後藤卓也社長と接触した端緒を「１年前の業界団体会合で日本の化粧品事業の将来を話し合った時から」と説明した。その後、月１回ほどのぺ−スで会合の場を持ったが、あくまで一般論を述べ合ったに過ぎない。後藤社長も「具体論が進展したのは最近」と語る。
　「２００４年３月期に連結有利子負債を４５００億円まで圧縮する計画は見直さざるを得なくなった」。帆足社長がこう述べて中期計画（０１−０３年度）の頓挫を正式に認めたのは５月２３日の２００３年３月期決算の発表の場だった。
　それまで「人員削減などしなくても中期計画に沿って必ず有利子負債を減らす」と強気だった同長も、「今後は聖域を設けず不採算部門にメスを入れる」と方針転換した。
　中期計画の頓挫は、化粧品以外の非中核事業の売却が進まなかったことが大きい。今春、業界関係者の間に「シャンプーなどの家庭用品事業をドイツ社に売るらしい」との観測が流れた。しかし、「借金の一部をつけて切り離そうとしたため白紙に戻った」（家庭用品メーカー幹部）という。
　「聖域無きリストラ」の第一弾として８月に長年の赤字要因だったアクリル繊維から撤退を決めた。しかし、撤退で多額の除却損が発生。株主資本に対する比率が８０．２倍と突出して高い繰り延べ税金資産の取り崩しもあり、１１月２０日に発表予定の９月中間決算で約６３０億円の債務超過に陥ることが確定。対策は急を要した。
　メーンバンクの三井住友銀行は「ゼネコンと違い化粧品という稼げる部門がある」（同行関係者）としてカネボウ向け債権は正常債権として扱ってきた。巨額の債務超過となれば「破たん懸念先」に分類せざるを得ないが、不良債権残高が今年３月末で５兆２千億円（単体べース）と大手銀の中で最多。仮に要請があっても安易に支援する立場にはなかった。
　最後の切り札としてカネボウが決断したのが中核である化粧品事業を切り出し、外部の資本を呼び込んで債務超過を解消する方策だった。
　基本合意の内容を見ると、中間決算発表という期限に追われるカネボウが何とか花王の了承を得た形跡がうかがえる。花王は当面、新会社への出資にとどめ、自社の化粧品事業を０７年３月まで統合しない。２２期連続最高益を誇る花王に焦る理由は何もない。「３年の間にカネボウの実態を見極める狙いだろう」（投資ファンド幹部）との指摘は多い。
　両社の融和が進まなかった場合、花王は統合まで踏み込まず、出資比率を下げて関与を薄める可能性がある。逆にカネボウ本体が３年で弱体化し花王へ依存度が高まれば化粧品会社の主導権は花王に転がり込んでくる。

2003.11.4　信越化学

信越化学、クラリアント社のセルロース事業買収で合意
　　http://www.shinetsu.co.jp/j/news/s20031104.shtml

信越化学工業株式会社（本社：東京、社長：金川千尋）は、クラリアント社（本社：スイス、社長：Roland Loesser）との間で、同社のセルロース事業部門を買収することでこのほど合意し、契約に調印した。クロージングは買収に必要な認可を得た後に行われる。買収金額は241百万ユーロ（約310億円）。

クラリアント社はスイスに本社を置く化学品メーカー。
セルロースの製造工場を独・フランクフルト近郊に持ち、同事業では欧州最大手。信越化学のセルロースが主に医薬・工業用途なのに対し、クラリアント社のセルロースは主に建材用途で、欧州を中心に世界で販売されている。
今回の合意は、日・欧の２拠点を確保しセルロース事業の欧州での拡大を図りたい信越化学と、事業の選択と集中を進めたいクラリアント社の意向が一致したことから結実したもの。

信越化学が買収するクラリアント社のセルロースの生産能力は、メチルセルロースが２万７千ｔ／年、ヒドロキシエチルセルロースが１万ｔ／年。メチルセルロースでは、信越化学が現在有する生産能力２万ｔ／年と合わせた４万７千ｔは世界第1位の生産能力となる。

信越化学が買収するセルロース部門は、信越化学のオランダの子会社・シンエツ・インターナショナル・ヨーロッパの下で子会社化する。

セルロースはパルプを原料として作られ、その用途は多岐に渡り、建築、土木を始め医薬や化粧品の分野でも使われている。

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日本経済新聞　2003/11/4

添加剤　信越化 世界トップに スイス社の事業３００億円で買収

　信越化学工業はスイス大手化学クラリアントから、建材・塗料などに使う主要添加剤のセルロース事業を買収することで合意した。買収額は３００億円程度とみられ、信越化学の同事業売上高は現在の２倍強の４５０億円と世界最大規模になる。すでに世界首位の塩化ビニール樹脂と半導体ウエハーに続き、セルロースも安定高収益の見込める事業として拡大する。
　信越化学は欧州で必要な買収の認可を得た上で、年内にも子会社のシンエツ・インターナショナル・ヨーロッパ（オランダ）の全額出資子会社を設立し、買収した事業を移管する予定。
　パルプを原料とするセルロースから作る化学品は建材の強化や薬のコーティング剤、セラミツクスの添加剤などに用いる。信越化学は主に医薬・工業用途、クラリアンは建材向けの商品を提供しており、買収で相互補完が見込める。
　代表的な商品であるメチルセルロースは年間、クラリアントがドイツで２万７千�d、信越化学が２万トンを生産。買収後は４万７千トンとなり、現在首位の米ダウケミカル（約４万５千トン）を抜き、３分の１強の世界シェアを占める。上位２社で７割近いシェアを占めることで３、価格や収益を安定させやすいと判断した。
　信越化学の事業買収としては過去最大規模となる。同社は２００４年３月期の連結純利益が９期連続で最高益を更新する見込み。国内工場に９００億円を投じて３００ミリ半導体ウエハーの生産能力を増強するなど主力事業を強化する一方、営業網の構築などが必要となる事業では買収に踏み切る。

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2004/1/5　信越化学

信越化学、クラリアント社のセルロース事業の買収手続き完了
　　http://www.shinetsu.co.jp/j/news/s20040105.shtml

　信越化学工業株式会社（本社：東京、社長：金川千尋）は、クラリアント社（本社：スイス、社長：Roland Loesser）との間で同社のセルロース事業部門の買収手続きを12月末に完了し、新会社を発足させた。これは昨年11月４日に発表を行った通り、両社の間で既に合意し契約を締結していたもので、このほど欧州の独禁法所管当局の許可が得られたもの。

　新会社名は「ＳＥタイローズ（SE Tylose GmbH & Co.KG）」。今後信越化学グループのセルロース事業の第２の拠点として活動してゆく。なお、新会社の社長には、信越化学グループの欧州における塩化ビニル樹脂の拠点、Shin-Etsu PVC B.V.の社長、荒井文男氏が兼務する。

2003/11/11 オカモト

株式会社トクヤマホームプロダクツより製品に関する営業を譲受
　　　http://release.nikkei.co.jp/detail.cfm?relID=58993

　オカモト株式会社（本社／東京都文京区、社長／岡本多計彦）は、株式会社トクヤマの子会社である株式会社トクヤマホームプロダクツ（本社／東京都港区、社長／三輪　邦夫）から除湿剤、消臭剤、洗浄剤、保冷剤等製品の営業譲渡を受けます。

　オカモト（株）と（株）トクヤマホームプロダクツは平成１５年１１月１０日に、トクヤマホームプロダクツが展開している営業の全部を譲渡する契約を交わしました。

　弊社はゴム・プラスチックの総合メーカーとして、医療・日用品の生活用品事業とプラスチックフィルム等の産業用製品事業を展開しております。
　（株）トクヤマホームプロダクツは「水とりぞうさん」に代表される除湿剤や消臭剤、洗浄剤、保冷剤等の生活用品事業を展開しております。
　今回同社事業の譲渡を受け、弊社が従来から展開しているコンドーム・使い捨てカイロ・手袋等の生活関連分野において事業の拡大を図るものです。　

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2003/11/12　トクヤマホームプロダクツ

当社の営業譲渡に関するお知らせ
　　http://www.tokuyamahp.co.jp/announce.htm

拝啓、時下ますますご清祥のこととお慶び申し上げます。平素より格別のお引き立てを賜り、厚く御礼申し上げます。
　さて、突然ではございますが、下記の通り、平成16年４月１日をもって当社の全事業をオカモト株式会社に対し譲渡することとなりましたのでお知らせ申し上げます。

１．営業譲渡対象
　「水とりぞうさん」に代表される除湿剤及び消臭剤、洗浄剤、保冷剤等の生活用品事業
２．営業譲渡日
　平成１６年４月１日

３．営業譲渡の理由
　現在、生活用品事業は景気の長期低迷およびデフレ経済の加速化により、国内外メーカーとの競争が一段と激化しており、非常に厳しい事業環境下におかれております。
　このような状況を背景に、当社では競争力強化を目的として、あらゆる経営合理化策を検討して参りましたが、当社の商品ラインと補完的な関係にあるオカモト株式会社に営業譲渡することが最良の選択であるとの結論に達したものです。
　多くのお客様より賜りました長年のご厚情に深く感謝申し上げます。なお、「水とりぞうさん」他の当社ブランドは、営業譲渡後もオカモト株式会社に引き継がれることになりますので、今後とも倍旧のお引き立てを賜りたくお願い申し上げます。

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化学工業日報　2004/3/16

トクヤマ、生活用品子会社を解散、オカモトヘの事業譲渡で

　トクヤマは、このほど開催した取締役会で子会社のトクヤマホームプロダクツの解散を決議Lた。昨年末に合意したオカモトヘの同子会社の全事業譲渡にともなう措置。清算完了は７月末を予定している。
　トクヤマホームプロダクツはトクヤマ１００％出資で、除湿剤や洗浄剤などの生活用品を製造販売している。しかしトクヤマでは事業構造改革の一環として、家庭用品を手掛けるオカモトヘ営業権や知的財産権など全事業の譲渡を図ることを決め、昨年末に両社で合意をみた。これにともなって会社を解散することにした。
　今月３１日にはトクヤマホームプロダクツで解散承認株主総会を開催。オカモトヘの営業譲渡は４月１日を予定している。これを経て７月には清算を終える。

2004/02/24 大塚化学ホールディングス/三菱瓦斯化学

水加ヒドラジン事業における合弁会社の発足について
http://release.nikkei.co.jp/detail.cfm?relID=65811

　大塚化学株式会社（本社：大阪市中央区、社長：森明平）と三菱ガス化学株式会社（本社：東京都千代田区、社長：小高英紀）は、水加ヒドラジン事業の統合に合意し、両社の営業を合弁会社に譲渡することといたしました。

　水加ヒドラジン事業を巡る環境は、国内外ともに１９９０年代後半に需要のピークを過ぎ、主要需要分野における消費が減少していることから、世界的に需給ギャップが拡大し、メーカー各社は生き残りを賭けた事業戦略の根本的見直しを迫られています。

　このたび、大塚化学と三菱ガス化学は、製造及び販売面での完全統合を合弁会社において行うことで、国内はもとより、世界においても有数の生産能力・販売力を持った水加ヒドラジン専業メーカーを創設いたします。

　合弁会社は、製造拠点を四日市工場（現三菱ガス化学四日市工場）及び韓国ＫＯＣ（現大塚化学が発行済み株式の９０％を所有する水加ヒドラジン製造メーカー）に持ち、２工場体制を確立して販直費の合理化と統合効果を最大限に享受できるような組織運営を行います。また、需給ギャップを解消するために現大塚化学徳島工場における水加ヒドラジン製造はできるかぎり早期に停止し、固定費の削減と稼働率の向上による競争力の向上を目指します。

　更に、研究開発体制においても、新規需要の開拓や誘導品開発など、本事業統合による相乗効果を追求してまいります。
合弁会社の概要は、以下の通りであります。

日本経済新聞　2004/3/17

ヤクルト・ダノン提携　国内食品業界に波紋　世界再編の波、身構える

　ヤクルト本社の仏食品大手ダノンとの資本業務提携が国内食品業界に波紋を広げている。自主独立路線を貫きたいヤクルトに資本の論理で提携を追ったダノンの行動は、多くの経営者に「明日は我が身」の気持ちを抱かせた。規制などが壁となり長く国際競争の荒波から守られてきた日本の食品産業。ヤクルトのケースは新たな国際競争の扉を開くのか。
　「われわれのような提携が国内食品メーカーに広がる可能性は十分にある」。ヤクルトの堀澄也社長がおよそ１年にわたったダノンとの交渉を通じて得た実感だ。
　ヤクルト・ダノン提携の前にその兆候はあった。相次ぐ不祥事でグループ解体に追い込まれた雪印乳業には一時、世界最大の食品メーカー、スイスのネスレが再建役候補にあがった。昨年、投資ファンドが再建に乗り出した菓子大手の東ハトの交渉遇程では米ペプシコなどの名前が出た。
　ネスレのぺーター・ブラベック最高経営責任者は最近、中核事業の強化につながるＭ＆Ａに積極的に取り組む考えを表明した。高齢化の進展に対応し病院食や家庭で手軽に必要な栄養をとれる補助食品などを強化する方針で、技術力のある日本企業が提携対象になる可能性は十分にある。
　日本の食品産業は中小企業が多いうえ、上場企業でさえも同族色を色濃く残す企業が多く、電機や自動車業界などに比べて企業再編や国際提携が進んでこなかった。Ｍ＆Ａ仲介のレコフによれば食品産業で発生するＭ＆Ａは全体の４％程度に過ぎず、合弁会社設立など外資との関係も部分提携にとどまってきたのが現実だ。
　その一方で、欧米では食品企業同士の合従連衡が加速している。
　世界一のたばこメーカーである米フィリップ・モリス（現アルトリア・グループ）がクラフトフーズなどを傘下に収め、ネスレもミネラルウォーター会社などを積極的に買収している。最近ではベルギーのインターブリューがブラジルのAmBeVとの経営統合を発表、一躍世界最大のビールメーカーに躍り出ることが決まった。
　日本企業がいつまでもこの渦の外側にいられる保証はない。みずほ証券の佐治広シニアアナリストは「今回のヤクルトのケースが欧米のメジヤー企業に日本の食品産業へ目を向けさせるきっかけになるかもしれない」と指摘する。
　メーカーも身構える。
　サントリーの佐治信忠社長は「日本市場は今、欧米企業にとって十分に魅力的。（規制や流通慣行など）様々な壁が取り払われつつあるなか、これからは国際的な合従連衡が確実に増える」と予想する。その時に必要になるのは「自ら立ち向かっていける力をつけること」以外にない。
　最大のキリンビールでさえも時価総額が１兆円程度に過ぎない日本の食品産業。今後、第二、第三の「ヤクルト」が出てくる可能性は決して小さくはない。

2004 年8 月18 日 旭硝子/トステム

旭硝子・トステム　外装建材事業の統合について
http://www.agc.co.jp/news/2004/0818_1a.pdf

　旭硝子株式会社（本社：東京都千代田区、社長：門松正宏、以下旭硝子という）とトステム株式会社（本社：東京都江東区、社長：菊池光男、以下トステムという）は、両社の外装建材事業を以下の通り統合することで合意しました。

旭硝子とトステムとの基本合意の主な内容は下記の通りです。

2005年4月20日　旭化成ケミカルズ

精密ろ過膜の能力増強と中国での組立工場建設の検討について
― 大量水処理造水コストを半減 ―
http://www.asahi-kasei.co.jp/asahi/jp/news/2005/ch050420.html

　 旭化成ケミカルズ株式会社（社長：藤原 健嗣、本社：東京都千代田区）は、急拡大する世界の水処理需要に対応するため、富士支社（静岡県富士市）内の水処理専用精密ろ過膜「マイクローザ MF」設備（マイクローザ工場）の増強に着手いたしました。本年9月の稼動を目指し生産能力を現在の年産2万本から5割増の3万本とし、世界最大規模の生産能力とします。
　 また、水不足が懸念されており今後着実な成長が予想される中国でモジュール組立工場の建設を検討しており、候補地を選定中です。
　 今回の一連の生産能力増強と併せ、生産プロセスの革新による製造コストダウン、膜モジュールの透水性能アップおよび膜の耐久性の長期化を図ることで、従来の半分近い造水コストを実現し、浄水膜のグローバルスタンダードを目指します。

1. マイクローザ事業概要
　 旭化成ケミカルズでは、高付加価値事業へのポートフォリオ転換を目指し、事業活動を展開しております。高付加価値事業の一つである膜分野を今後の有力な成長領域とし、その中核となる水処理事業の強化を図ってまいります。
　 精密ろ過膜「マイクローザ MF」および限外ろ過膜「マイクローザ ＵF」は、大量水処理、エレクトロニクス、自動車、医薬食品および環境関連などの各分野において、最先端の膜ろ過技術で幅広い実績があります。特に浄水用「マイクローザ MF」は、ポリフッ化ビニリデン（ＰＶＤＦ）製で、物理的強度や耐薬品に優れ、常に濁度が0.1以下で安定し、病原虫(クリプトスポリジウム等)も完全に除去できます。フッ素系のＰＶＤＦ膜の先駆者であり、現在主流のＰＶＤＦ膜のデファクトスタンダードとなっています。
　 これまでの凝集沈殿砂ろ過法に代わるろ過プロセスとして、すでに7年を超える長期の安定稼動実績も出始めており、世界最大級の8万m3/日クラスの浄水場3箇所を含んで世界中で約500箇所の稼動実績があります。日本のメーカーとしては圧倒的なシェアを誇り、顧客からの高い信頼を得ています。
　 　 　
2. 事業環境
　 現在、浄水膜の市場は原水水質悪化に対応する上水道用途と水不足に対応する下水回収用途がメインであり、世界で年率30％以上で拡大しています。特に最大市場のアメリカでは米国環境保護庁（ＥＰＡ）が、上水道中のクリプトスポリジウムという病原虫の除去率を現在の2log（99％）から2011年には5log（99,999％）以上を義務付けることを検討しており、各自治体ではこの基準をクリアするために浄水膜の導入を急ピッチで進めています。また水不足が深刻化する中国やシンガポールなどのアジアでも下水や排水の回収再利用を目的に浄水膜の採用が活発化しています。
　 　　
3. 事業方針　能力増強と造水コスト半減
　 国内メーカー最大手の弊社では、2003年6月から富士工場に年間2万本の生産体制を敷き世界に向け供給しています。今秋には、マイクローザ工場を年間3万本生産まで増強し世界最大級の生産能力となります。国内での増強に続き、次なる生産拠点として大きな市場拡大が見込まれる中国で、マーケットの近くに生産拠点を設け迅速な供給体制の確立を検討中です。
　 膜の生産から組立までの一貫体制の強化、製造コストダウンと併せて透水性能アップや耐久性の長期化が達成され、従来の1/2の造水コストダウンが実現できました。今後欧米、アジアで水処理需要の急速な拡大に対応し、浄水膜でのグローバルスタンダードを目指します。
　 　　
4. 浄水用「マイクローザ MF」の技術特長
　 (1) 物理的強度、耐薬品性に優れるＰＶＤＦを採用、長寿命です。 　 　　
　 (2) 孔径0.1μｍで均質な膜構造で微細粒子の除去性に優れます。　 　　
　 (3) 複合膜と異なり、膜の剥がれの問題もありません。
　 (4) 空孔率が高く透水性に優れます。 　 　
　 (5) 外圧ろ過方式で高濁度原水に対しても安定したろ過安定性を持ちます。 　 　
　 (6) 豊富な実績から様々な原水に対応してきており、原水に応じた運転ソフト、ノウハウを確立しております。
　
5.　 能力増強計画の概要
【国内での能力増強計画の概要】
・工場立地 ： 静岡県富士市（旭化成ケミカルズ（株）マイクローザ工場） 　
・能力増強 ： 10,000本／年（トータル能力30,000本／年） 　
・稼動時期 ： 2005年9月予定 　 　

【中国での組立工場計画の概要】
・能力 ： 30,000本／年（見込み） 　
・稼動時期 ： 2006年春予定 　
・工場立地 ： 現在数箇所の候補で検討中

2005年8月31日 旭化成ケミカルズ株式会社

世界最大規模の膜分離活性汚泥法（ＭＢＲ）による排水処理設備を中国で受注
― 石油精製及び化学排水処理施設で2件採用 ―
http://www.asahi-kasei.co.jp/asahi/jp/news/2005/ch050831.html

　 旭化成ケミカルズ株式会社（社長：藤原 健嗣、本社：東京都千代田区）ではこのたび、世界最大規模の膜分離活性汚泥法（ＭＢＲ：メンブレンバイオリアクター、以下ＭＢＲ）による排水処理設備を中国で2件受注いたしましたので、お知らせいたします。

1. 今回の受注内容
　 　ＭＢＲは、省スペースながら高度な処理水質が得られるということで、近年産業排水処理から下水処理へと本格的な用途展開がなされてきています。弊社では、高付加価値事業の一つである膜事業の中で今後成長期待できるこの分野に2004年に本格参入しました。これまで国内2施設での受注実績があり、今回は海外で初のそれも大規模プラントでの採用となりました。

【受注内容】 　
＜プロジェクト1＞　 　
(1) 場　所 中国海南省（海南島）　
(2) 使用者 中国石油化工集団（ＳＩＮＯＰＥＣ）　
(3) 用　途 石油精製及び化学排水処理　 　
(4) 処理能力 10,800ｔ／日　 　
(5) 稼動時期 2006年春予定
　 　 　
＜プロジェクト2＞　 　
(1) 場　所 中国広東省恵州市　
(2) 使用者 中国海洋石油（ＣＮＯＯＣ）とシェルとの合弁工業区　
(3) 用　途 石油精製及び化学排水処理　 　
(4) 処理能力 25,000ｔ／日　 　
(5) 稼動時期 2006年春予定
　 　 　
2. ＭＢＲとは
　 下水処理や排水処理ではこれまで活性汚泥と処理水を処理する工程を最終沈殿池で行っていましたが、この工程に膜を用いる技術がＭＢＲです。ＭＢＲでは、反応槽に浸漬させた精密ろ過膜のろ過により固液分離を行います。ＭＢＲの特長として、以下のものがあげられます。

【旭化成ケミカルズの「マイクローザ」ＭＢＲの特長】
　 独自の製膜技術である高結晶性ポリフッ化ビニリデン（ＰＶＤＦ）中空糸膜を用いており、耐久性、耐薬品性が強く、高強度が特長です。また独自のモジュール構造により、低曝気量で膜面上の汚泥蓄積を抑制し低いランニングコストを実現しました。
　独自のＰＶＤＦ膜とモジュール構造をもつ「マイクローザ」ＭＢＲは、その優れた性能･耐久性と高度な運転ソフト技術力および「マイクローザ」除濁膜（地下水や河川を除濁し飲料用水等にするための膜処理技術）で培った実績が、ユーザーであるＳＩＮＯＰＥＣ，ＣＮＯＯＣおよび現地設備メーカーであるＵＥ社（United Envirotech Ltd.　本社シンガポール）に評価され、今回の採用に至りました。
　 　 　
3. 旭化成ケミカルズの水処理事業戦略
　弊社では、高付加価値事業の一つである膜分野を今後の有力な成長領域とし、その中核となる水処理事業の強化を図っております。弊社の精密ろ過膜「マイクローザ」ＭＦ及び限外ろ過膜「マイクローザ」ＵＦは、大量水処理、エレクトロニクス、自動車、医薬食品および環境関連などの各分野において、最先端の膜ろ過技術により世界各国で幅広い採用実績があります。今回の「マイクローザ」ＭＢＲは上記の精密ろ過膜「マイクローザ」ＭＦを使用したシステムであります。
　今後も水不足が深刻化している東南アジア、米国、欧州などの地域での水処理事業の推進を加速していきます。
　本年秋には、静岡県富士市のマイクローザ工場の「マイクローザ」MF生産能力を現在の年産2万本から5割増の3万本とし、世界最大規模の生産能力とするとともに、中国における組立工場の検討をしています。今後もさらなる生産能力の増強、新膜の研究開発および販売体制強化に取り組み、この分野での世界トップグループの地位を揺ぎないものにしていく計画です。

日本経済新聞　2005/5/1

カーエアコン熱交換器事業　豪州大手と提携　昭和電工、中国で供給へ

　昭和電工はカーエアコン用熱交換器事業で、豪カーエアコン最大手のエアー・インターナショナル・サーマル・システムズ（ＡＩＴＳ、本社メルボルン）と提携した。昭電が中国で生産する熱交換器のＡＩＴＳ現地工場への供給を検討するほか、ＡＩＴＳの取引先の豪熱交換器メーカーに技術供与する。中国や北米に強いＡＩＴＳと組み海外事業に弾みを付ける。
　熱交換器はアルミニウム製で、空気を凝縮するコンデンサーやエバポレーター（蒸発器）などがある。昭電は中国・大運で合弁生産しており、ＡＩＴＳが上海と重慶に持つカーエアコン組み立て工場に納入する方向で調整中だ。
　昭電の中国での取引先は独フォルクスワーゲンのみ。一方、ＡＩＴＳは米フォード・モーターやスズキ、マツダ向けの製品を生産している。今回の事業提携を機に昭電はこれら自動車メーカーのカーエアコンヘの部品供給につなげたい考えだ。
　一方、豪州ではＡＩＴＳの取引先の熱交換器メーカー、クールテンプ（本社ブリスベーン）に昭電が強みを持つ製品小型化技術などを供与し、品質向上に協力する。製品は２００６年にもＡＩＴＳに出荷される見通し。また米国では自動車メーカー向けに共同でカーエアコンの営業活動を展開し、販路を広げる。

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カーエアコン用熱交換機の製造販売

　会社名：大洋昭和汽車空調（大連）有限公司
　場所　 ：遼寧省大連市
　出資者：昭和電工 35%、香港グランドオーシャン 40%、大連冷凍機 25%
　能力　 ：年間25万台
　　　　　　　2007年までに65万台に拡大
　発表　 ：http://www.sdk.co.jp/contents/news/news04/04-11-05.htm
　備考　：2004/11　昭電が大洋汽車空調工程（大連）に参加、改称
　　　　　　昭電の最新技術・生産ノウハウ等を供与

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AITS http://thermal.airinter.com.au/store/default.pl

２００５年６月３０日 昭和電工

環境関連事業における提携について
http://www.sdk.co.jp/contents/news/news05/05-06-30.htm

　昭和電工株式会社（高橋恭平社長）は、主要連結子会社である昭和エンジニアリング株式会社（東京都港区、三谷進社長、以下ＳＥＣ社）の排水処理を中心とした環境関連事業において、水処理事業の世界トップ企業であるヴェオリア･ウォーター社（Veolia Water　本社：仏国、アントワンヌ・フレロ社長、以下ヴェオリア社）と事業提携いたします。

　ヴェオリア社は、世界５５ヶ国で水道総合サービス事業を展開しており、水処理プラントの維持管理受託事業において世界トップのシェアを持ちます。２００４年度の売上高は９８億ユーロ（約１兆２８００億円）、従業員は６７，８００人(５５カ国)です。

　ＳＥＣ社は、高濃度酸素を用いた高効率な下水・産業排水処理システムである独自技術の「ユノックス・システム」において、国内・海外で１４０件を越える採用実績を有します。今回の提携により、ＳＥＣ社の「ユノックス・システム」による産業排水処理事業に、ヴェオリア社の上水処理技術を加え、総合水処理事業としての展開を進めてまいります。また、ヴェオリア社の持つ分離膜等の高い技術とＳＥＣ社の「ユノックス・システム」技術とのシナジー効果により、更なる高機能水処理システムの開発を行います。

　また、ヴェオリア社の中国拠点を活用し、水処理関連需要の増加が見込まれる中国や東南アジアへの「ユノックス・システム」および今後開発する新規システムの販売強化を図ります。
　さらに、将来、ヴェオリア社の世界各国での実績・技術力と「ユノックス･システム」で培ったＳＥＣ社の国内での実績により、今後増加が見込まれる民間資金活用による公共サービス（ＰＦＩ）事業に積極的に参画し、上水・排水等の水処理プラントの維持管理受託事業への展開を図ります。

　これまで、昭和電工グループにおける水処理事業は、ＳＥＣ社を中核に関連企業３社（※１）で行ってまいりましたが、本年６月１日にこれらの事業をＳＥＣ社が１００％出資する昭和環境システム株式会社（以下、ＳＫＳ社）に統合いたしました。そして、本年７月1日に、ＳＥＣ社が保有するＳＫＳ社の株式４９％をヴェオリア･ウォーター･ジャパン株式会社（東京都千代田区、ローラン・オギュスト社長、以下VWJ社）に譲渡いたします。また同時に、汚染土壌リサイクル事業の実績を持つ株式会社サン・ビック（愛知県半田市、柳学社長、以下サン・ビック社）に対しても、ＳＥＣ社保有のＳＫＳ社株式を３％譲渡いたします。新ＳＫＳ社の出資比率はＳＥＣ社とサン・ビック社を併せ５１％、 ＶＷＪ社４９％となります。
　　 （※１）関連企業３社：昭和エンジニアリング（株）、昭和設備サービス（株）、昭和環境システム（株）

　当社グループは、「社会に貢献し、社会から評価・信頼される」企業を目指し、環境問題に積極的に取り組んでいます。今後、ヴェオリア社と共同で水処理関連事業の展開を図るとともに、環境に配慮した製品・技術の開発や省資源・リサイクルの推進等により地球環境の保全に積極的な貢献を図ってまいります。

（ご参考）
＜ヴェオリア・ウォーター・ジャパン株式会社の概要＞
１．社名 ヴェオリア･ウォーター･ジャパン株式会社
２．代表者 ローラン･オギュスト
３．本社所在地 東京都千代田区麹町３−７　サンゴバンビル2階
４．資本金 ３億円
５．従業員 ４０人
６．株主 ヴェオリア・ウォーター・エス・エー　Veolia Water　１００％
７．事業内容 上・下水道業及び水処理事業

＜昭和環境システム株式会社の概要　(７月１日以降)＞
１．社名 昭和環境システム株式会社
２．代表者 代表取締役社長　　佐々木　康夫
３．本社所在地 東京都港区芝浦３−１７−１２
４．資本金 １億円
５．従業員 約１３０人
６．株主 昭和エンジニアリング(株)　　　　　　　４８％
　　　　　(株)サン･ビック　 　　　　　　　　　　　　　３％
　　　　　ヴェオリア･ウォーター･ジャパン(株)　 ４９％
７．事業内容 水処理･供給事業（上水、産業用・排水を含む）