石油化学部門の問題点
1994/4
中山一男
１．石油化学の損益について
当社の石油化学の赤字は膨大であり、このままでは会社の存続にかかわる。
赤字の解消、黒字化は焦眉の急であり、これまでの慣行にとらわれない抜本策が必要
である。
このためには先ず日本の石化の構造的な問題を分析しそれへの対応を考えることと、
当社独自の問題の解決の二つが必要である。単にコストダウンに努めるだけで根本問
題の解決がなければ、前回の産構法の場合のように先になって同じことを繰り返すこ
ととなる。
ａ）日本の石化の構造的な問題
日本の石化の赤字の主因は次の二つに起因する。
・ＭＩＴＩ主導のカルテル体制（日本の石化の創業時からの問題）
・日本の労働慣行（終身雇用制度）
日本の石化は創業時の技術導入認可その他を通じＭＩＴＩが行政指導を行い業界はこ
れに従うという体制をとってきた。
欧米では市場での競争を通じ優勝劣敗で弱小企業が淘汰されたのに対し、業界保護と
いうＭＩＴＩの政策のもとに不況期にはカルテルで横並びに生産を落とし、強者の力
を削ぎ弱者を保護した結果、各品目とも10-15
社もの中小企業が並存するという形と
なっている。
カルテル体制下では悪くなればプロラタ方式で減産するため１社だけがつぶれること
はなく好況時に増設した所が得をすることになる。このため
"at one's own risk"と
いう当然のビジネス原則から離れ、過剰投資に走り、過当競争が発生する。
また欧米と異なり簡単にはレイオフが出来ないため労務費負担が固定費が底上げし不
況期には当然、好況期にさえも、固定費稼ぎのために価格を下げて拡販を図ることに
なる。
この結果ほとんどの設備が中小規模でコストが割高になるに加え、過剰設備、過当競
争から需要家との関係を弱くし、本来取るべき品質、物流、技術サ－ビスなどの付加
価値分を価格に上乗せできない状況になっている。
前回の産構法も緊急避難であったにしても基本的に同じ発想のカルテルでの解決であ
ったため同じ結果に終わった。
最近の化学通信30周年論文で東ソ－の山口元会長が伊丹教授批判の形をとりＭＩＴＩ
の過去の方針の失敗が現在の石化の問題の原因ではないかと示唆しているが、この問
題は日本の石化がもつ体質となっているため、これを抜本的に解決しない限り、仮に
合理化努力で今回の危機を乗り越えたとしても再度繰り返すことになる。
今回はポスト産構法でカルテルで逃げる訳にはいかない。今回の未曾有の不況で各社
とも疲弊仕切っている。ここで生き残れるかどうかは体力の競争であり、苦しい中で
営業力、技術力を維持発展できた会社が生き残れる。
カルテルで逃げれない場合には安売りによるシェア拡大での固定費稼ぎも続かず、弱
者は人員整理により固定費を下げた上で事業をやめるしか方法はない。
小生は1991年に三菱油化の損益(1990
年の経常利益 471億円）の脆弱性を指摘し、
1993/1には油化の行き詰まりと化成との合併の不可避性を予測したが、その通りとな
った。
油化の失敗は故吉田社長が過去のカルテル体制の存続を前提に賭をして失敗したもの
と見るべきである。（リスク対策をせず賭をしたということで経営者としては失格）
ＳＭでの膨大な利益がありながら内部留保を避け（定額償却、棚卸資産評価法、過年
度分退職年金の30.5年償却など）、税金を払っても表面利益をよくして有利なファイ
ナンスを行い、1100億円の投資を実施した。不況が従来のとおり短期の場合は設備完
成時には圧倒的首位に立ち膨大な利益を上げ、次に悪くなった場合にはプロラタで減
産し、また遅れて増設するメ－カ－を止めさせることで同社の被害を少なくするとい
う思惑であったと思われる。
新三菱化学も人員整理が出来ない限り油化の問題は残ったままであり、石化の赤字と
資金ニ－ズが化成の新規事業の拡大の足を引っ張り、共倒れになる可能性が強い。
当社としては今回の大不況が日本の石化の基本的問題を解決する好機であると認識し、
非常に苦しい中ではあるが、姑息な業界協調策や弱者救済策はとらず、徹底的な合理
化と販売力・技術力の強化で実力アップを図り、生き残りとその後の競争での優位性
確保に努めるべきである。
現在当社は宇部、トクヤマとＰＥ、ＰＰでの提携を協議しているが、これは物流合
理化、グレ－ド統合など、当社として利益となる合理化の分野に限るべき、他社の
救済に通じるような対応は避けるべきである。
油化とは対照的に当社は内部留保に努めてきた。業界再編の後にはこれを使って一
気に拡大を図るべきである。
共販体制についても当初の目的は形骸化しており、まとまりのある共販ほど内部での
販売攻勢（値引き、他社シェア奪取など）の相互牽制が活力を弱め構成企業の力が弱
体化する傾向がある。（当社グル－プのユニオンポリマ－、第一塩ビ販売はいづれも
シェアを落としている。）
製・販・開発が一体で需要家のニ－ズを充足するのが使命の事業で販売だけを一体化
するというのは考え方としてはありえず、また参加メ－カ－の存続を前提とした産構
法以前のカルテル時代の発想である。
いづれ解散するのは必至であり、その場合には共販メンバ－も生き残り競争の相手に
なるわけで、積極的に解散の方向に動かないまでも（本当はその方がよい）解散を前
提にした対応をするべきである。
（今後の予測）
日本の石化会社は全て実質大赤字が続いているが内部留保（引当金、有価証券含み益
など）から見て、ほとんどが間もなく行き詰まる。
減産による値上げの失敗（初めてのカルテルに基づかない自主減産であるが疑心暗鬼
で失敗）から既にすこしでも固定費を回収するための安値競争によるシェア拡大競争
に入っている。［野村総研の百嶋氏は油化や三石の値下げ踏切りは強者が弱者切り捨
てに着手したのではないかと見ているが、各社ともそんな余裕はない］
人に手をつけない場合には事業撤退よりは安値での拡販の方が有利であり、人をつけ
ての事業買収ができる企業もないため、ますます値下げ競争が激化し、損益はますま
す悪化する。（既にＨＤＰＥ，ＬＬ，ＰＶＣなどで輸入品よりも安い価格が出ている）
内部留保のない企業にとってこれから打つ手は配当取り止め（今後の資金確保の障害
になる）と大量の人員整理であり、これにより弱体の事業からの撤退（設備の塩づけ
又は設備だけの売却など）が可能となり、業界の再編成が行われ、残存メ－カ－が
own
risk で行動する「ふつうの業界」が初めてできることになる。
当社としては自社の力をつけた上で、この時点での判断で更に力を強めるための方策
を取るべきである。
（当社における石化事業）
前々回の長期戦略も含め石化事業について否定的な意見が多く、これが当社の石化事
業の展開の支障となった。今回も空洞化その他を理由に同様の意見がある。
しかし当社は製造業で生きていく会社であり、基礎原料としての石化は無くなるもの
ではなく、当社は技術を生かし生き残りうる企業であり、生き残らなければならない。
ｂ）日本の石化の国際競争力問題と研究の在り方
日本の石化製品のコストは確かに海外品と比べると高いが、単純な価格対比で対応を
考えるのは問題である。
コモディティの場合は価格対比は意味があるが、機能を売り物にするスペシャルティ
の場合には品質や物流費の差、技術サ－ビスなどを勘案する必要がある。
米国のＰＰの場合、例えばホモで30c/lbというのは汎用グレ－ドを90t
hopper car
で輸送する場合の価格（支払いは30日後cash）であり、高品質のものは大きな格差
のついた価格（例えば高級ブロックは60-90c/lb)で取引きされており、又小規模ロ
ットの販売も物流費格差（5t以下の袋での出荷の場合は基準価格に対し16c/lb
の
差がつく）をつけている。
日本の一般の取り引きを仮に米国の価格体系に当て嵌めれば、現在の日本の価格は
むしろ非常に安いものとなる。
日本の問題は上記の過当競争により付加価値分が無償サ－ビスとなっていることであ
る。膨大な研究費をかけて高い品質の製品を上市しても過当競争により汎用品との格
差をつけるのが難しい。需要家の過度の要望に応じ装置産業の製品には向かないjust
-in-timeでの供給をサ－ビスで行っている。
業界再編成後には、メ－カ－数の減少による１社当たりの大規模化により汎用品のコ
ストを低減し国際価格に合わすことができる体制をつくり、逆に過当競争の廃止によ
り高品質品、小ロット輸送などには相当の価格差をつける、という「ふつうの体制」
を実現する必要がある。
現在一部に低品質でもよいという風潮が見られ、これまでは使えないと言われていた
海外の輸入が増えているが、これは低成長時のコストダウンの必要性、輸入促進の強
制などの理由による一時的なものであり、より品質を良くするという流れが変わるこ
とはありえず、これまでやってきた自然材料、既存樹脂からより良い樹脂への置き換
えは今後も続くと思われる。
樹脂の事業では日本は欧米に先行していると見るべきである。米国の樹脂事業はコモ
ディティ指向の石油会社が中心で運営されてきたため、コモディティの売り方をして
きており、リストに上がった製品を買いたい需要家に売るというやり方のため少数グ
レ－ド大量販売で当然低コスト、低価格となる。しかし数年前から先ずＧＥプラスチ
ックが需要家と提携して新グレ－ド開発を開始し、ハイモントなどもコンパウンド会
社を買収するなどで追随している。フィリップスが当社との提携でのＰＳＰＣに踏み
切ったのもこの流れが本流になると理解したためである。
汎用グレ－ドでは海外品（レジン、製品）の流入、関税引き下げを考えると徹底した
合理化でコストダウンをすることが必要であるが、これまでの高級化路線は決して間
違ったものでなく、欧米や将来的には韓国、台湾や東南アにも広がるものである。後
発の米国や東南アジアに合わすというのはおかしい。コストダウンのために無理やり
グレ－ドを減らしたり、研究を縮小するような対策はとるべきでない。
前記のとおり損益状況の悪化から研究費を削減する会社が増えている。（油化も石化
の研究を昨年
100名カットした。三井東圧は自動車分野から撤退）
当社としてはここで研究を縮小するのではなく、むしろ他社に差をつけ今後の飛躍に
備えるべきである。テクニカルセンタ－の設置はこれを考えてのものである。
但し今後の日本での拡大を考えても日本のためだけに更に研究を強化するのは負担が
多すぎる。
当社の場合は樹脂事業における国際化が進み米国でのＰＰＳＣ、アジア地区の需要を
対象とするＴＰＣがある。千葉を研究センタ－とし、その成果をこれら地域にも適用
することでこの問題を解決しうる。当社単独での損益は悪化するが連結損益の観点か
らこれを考えるべきである。
三井石化のやり方は理解しがたいものである。同社は当社や三菱油化にくれべ石化
の研究費を年間
100億円程度余分に使い新技術を出しているが、自社での採用は行
わずライセンスにより稼いでいる。現状のように事業環境が悪い時には事業での赤
字
vs 技術料収入で損益差が大きく出ているが、韓国の三星に技術を出したＨＤＰ
Ｅが大量に流入して市況を乱すなど問題が出ており、技術収入も研究費を全額カバ
－する訳でもなく、自社プラントが老朽化した時にどうしようとしているのか疑問
である。
２．当社の営業の在り方
当社の営業の問題点は二つある。一つは石化業界のなかでの当社の在り方に関するも
のであり、他は樹脂という事業における営業の在り方に関するものである。
ａ）石化業界のなかでの当社の在り方
これまでの当社の営業は上記のカルテル体制における業界のリ－ダ－としての立場を
反映したものになっている。
生き残り競争のなかで相手をやっつけるというのではなく、後発の進出を認めシェア
を譲り、共存共栄を図るというニュアンスが強い。先発としては価格を下げれば損を
するのはこちらであり、むしろ少々シェアを譲っても価格を維持する方が利益が大き
い。また業界リ－ダ－としての評判も重要であった。
これまで設備新設に当たっても全国需要の伸びの一部をとるというのを基準に決めら
れ、技術優位、需要家群を利用して他社のシェアを取るという観点は認められなかっ
た。
ＰＳだけは別である。バルク新設後、実質後発として値下げでシェアをアップさせ
た。
共販制度においてもこれを守る方向で努力したし、ポスト産構法においても増設の自
主規制の方向で努力した。結果的には能力面でも販売シェアにおいても低下すること
となったが、自社の犠牲で既存体制の維持を図ったと言える。共販会社でも当社の参
加するユニオンポリマ－、第一塩ビ販売はいづれも力を弱めている。塩ビにおける信
越のように自社の力の強化だけを考えて動いたところがシェアを高めている。
現時点においても当社は価格維持に努力しており、その結果更にシェアを落としつつ
あり、それだけでなく後述のとおり当社の子会社の力も弱める結果となっている。
これに対し三菱油化は明かにシェア拡大、市場支配を狙った動きをしてきた。
過去の体制が崩れ、弱肉強食で淘汰の競争に入った今日、15社体制が続く可能性は全
くなく、かりに出来ても海外メ－カ－と直接競争していくことになるため、これまで
のやり方は意味がない。むしろ弱者を早く潰した方が有益である。
これまでの考え方を根本から変えるべき時がきている。
ｂ）樹脂事業の在り方
樹脂の営業とは需要家が要求する機能の充足機能の供与であり、それに対応したやり
方をとるべきである。樹脂の営業についての考えを別紙にまとめた。（昨年に後藤常
務の依頼でまとめたもの）
これによれば樹脂などのスペシャルティ事業においては最終的に需要家を育てること
が重要である。需要家が伸びて初めて当社の販売が伸びることになる。
当社の強みは技術力と強力な需要家群をもつということである。
別表１はユニオンポリマ－のＬＤＰＥ３社（当社、宇部、東ソ－）の需要家上位８社
向けの数量であるが、大倉１社で宇部、東ソ－の上位８社合計をはるかに上回るし、
その次の５社が各社のトップを上回る。これら各社はいづれも当社が出資している先
であり、過去の先輩の努力の遺産といえる。
別表２、３は当社のＰＰの自動車向け、フィルム向けの需要家別販売数量推移である
が、自動車では全体数量の減退のなかでＳＰＭ技術の利用などで数量が増えている需
要家が多く、フィルムでも強力な需要家を多く抱えていることが分かる。
問題は別表４のＬＤＰＥフィルム関係需要家向けの販売数量推移である。独自の判断
で行動しシェアを伸ばしてきた大倉工業向けが順調に伸びているのに対し、当社の関
係会社として当社に依存している他社の販売が伸び悩み全体の伸び率をはるかに下回
っている。
大倉の場合は製品価格を引き下げシェアを伸ばすという方針をとってきた。価格支配
力をもつため他社が追随し市況の低下を招き、結果としてはレジン価格の後決め方式
により原料価格が下がり、シェアの拡大と利益増を享受することとなる。
これに対し他の関係会社は当社の方針に従った結果シェアを落とす結果となっている。
更に大倉や他の需要家は増設に当たり設備援助を受け小リスクで拡大してきたが、関
係会社の場合は慎重な判断を要求されタイミングを失することが多い。
ａ）の事業に対する考え方を根本的に変えるとともに、個別の対応も変えるべきであ
る。特に折角の過去の遺産を食い潰すのではなく、更に育成して後輩に残すというこ
とが必要である。（別紙 樹脂の営業の在り方 参照）
３．石油化学部門組織
ａ）営業
・常務、事業部長、部長の業務分担の再確認
現状は若干あいまいになっており、それぞれが遠慮しているところがある。
・樹脂事業部の分割
事業部として大きすぎ、事業部長の管理のスパンを超えている。ＰＥ，ＰＰ，
ＰＶＣ，ＰＳ，エンプラ、加工製品と、それぞれ問題を抱え、需要分野、需要家
も多岐に亘る。
・共販の扱いとポリオレフィン部
前記のとおり当社は共販を重視し過ぎている。共販にＰＥ，ＰＰそれぞれの担当
を置き、需要家対応と共販のまとめを担当させている。逆に本社ではＰＥ，ＰＰ
をまとめてポリオレフィン部としている。
問題は価格方針や需要家政策を誰が責任をもつかが曖昧になることである。
本社のポリオレフィン部をＰＥ、ＰＰに分割し、それぞれの部長が方針を決定し
共販の部長はセ－ルスに徹するというのが望ましい。
・需要家係り設置案
間接部門合理化により余剰人員が出るという前提でこれを有効利用して需要家の
経営を助け、最終的に需要家の強化を通じて当社の拡販に寄与するという案が考
えられる。他社に差をつける効果がある。
永く広島化成の取締役をしているが、その間、210
人の希望退職、土地売却、
コンピュ－タ－問題、経理・税務処理、配当問題、特許問題、新事業進出など
多岐に亘る相談を受け、社内の専門家を動員して対処してきた。
中小企業の場合は社内に専門家も少なく悩んでいるケ－スが多い。
営業窓口とは別にこれに対応する担当者を置き相談に応じることで、当社との
関係を強化するというのが本案の趣旨。
ｂ）研究
これまでの研究本部の組織の場合には、本来の「研究」（Research)
とグレ－ド開
発・改良に分け、後者を事業部に帰属させる研究分割案を主張した。
後者は営業と完全に結び付いたもので事業部の考え方で運営されるべきであり、こ
れを研究本部で全社的基準で他の製品との比較のもとで運営されるのは望ましくな
いためである。
しかしながら今回は石油化学品の研究が石化部門に帰属するため方針は部門内での
協議で決めることが出来るため、効率の面から分割には反対で、一本で管理すべき
である。
一つには研究の中味が基礎とグレ－ド開発と応用に分けてしまえるものではなく、
互いに関係しあっている。たとえば樹脂開発センタ－での応用技術の研究は需要家
のニ－ズを自らテストしてレジン開発に役立てるのを最大の目標としているもので
ある。互いの密接な連絡が必須で、組織の分割は支障となる。
また組織を分けた場合にはどうしても責任者が増え、組織の肥大化、多層化に結び
つく。
部門の方針を明確にし、部門内の連絡をよくすることにより、現在の組織で十分機
能させることが出来ると思われる。
事業部の技術開発部は需要家対応ではうまく機能しているが、研究との関係では改
善の余地があるかと思われる。たとえば塩ビの場合には技開には担当がおらず研究
がカスタマ－サ－ビスを行っている。
樹脂開発センタ－との役割分担などを検討してはどうか。
（角五取締役などの意見の聴取が必要）
ｃ）業務室関係
工場、研究が同一部門に帰属することになった結果、業務の重複を避ける意味で事
業部各部の内務班、技術開発部を含め、機能分担を再検討すべきである。
・工場の査業課、技術部に工場長の部下のスタッフとしての機能のほかに業務室の工
場駐在としての機能をもたせ、業務の重複を避ける。
特に関係会社の運営に関しては一体運営が考えられる。特に技術関係については
実態が分かっている工場サイドにかなり移せると思われる。
経理関係では予算や決算の数字集めを工場でやり、それを業務室でＪＶ契約に基
づき組替えたり修正したりして先方に説明している。工場の査業課員に説明に関
与させることにより業務の重複を避けることも考えられる。
・今後関係会社の育成が一層必要となるが、単に営業ベ－スで見るだけでは不十分で
業務室での一層の関与が必要。
・またシンガポ－ル計画、米国ＰＰ計画、住友ダウについても同様。
ｄ）工場査業課の強化
工場査業課は数字と現物の両方を扱え、教育には最適である。合理化で人員を削減
した結果、新人教育に支障がある状態になっている。
現在旧基礎管から千葉査業課に３人を出している（増田課長、森田、内藤）が、更
にここを強化し新人を多数入れて営業への教育機関とすべきである。
４．コストダウン
ａ）対応
昨年の「赤字事業の再検討」において、通常のコストダウンでは対応に限界があり、
既存の枠を変えるような部門を超えた抜本的な対策が必要と指摘した。
７月には原料関係も部門に加わるためほとんどのことは部門内の協議で実施できるこ
ととなる。第一塩ビグル－プの一体化構想のＦＳを通じ、当社のコスト構造の問題も
かなり分かった。
これまで組織が邪魔になり提案が批判と受け取られ問題となったこともあったが、今
後組織の垣根を外し本当の合理化を実施したい。
ｂ）工場原価
以下の点が問題である。
・労務費
交替勤務はどこも変わりはないが製造課での日勤と工場管理部門の合理化が必要。
・補修費
昨年は考え方の変更（絶対休止しては困るから止まったら直すとの考えに変更）によ
り大幅にコストダウンした。張り付け補修費の是非、他部門とのプ－ルなど、検討の
可能性がある。
・グレ－ド数、切り替え頻度、トランジション
欧米や東南アジアに比較しこれによるコスト高は明かである。
但しこれは高品質化に伴い必要なものであり、本来これ自体が問題ではなく、これに
よるコストアップを求償できないのが問題である。
汎用グレ－ドについては再編成を通じコストダウンを図るのは当然であるが、高機能
品の生産はやめるのではなく、付加価値を回収できる体制をつくるべきである。
ｃ）研究費
国際競争力で差があるのは多数グレ－ド生産による製造コスト高と下記の本社費の差
に加え、研究費の差が大きい。
上記の国際競争力の項で述べたとおり今後はこれがキイとなる。研究間接費の合理化
は当然であるが、研究費そのものはむしろ増大すべきであり、事業の拡大を通じ、ま
た需要家への（当然の）転嫁を通じ、回収を図るべきである。
ｄ）本社費
実際にはこれがコストダウンの中心になる。工場原価の場合、徹底したチェックにさ
らされるが、本社費については自動的に事業部に配賦されるということもあり、ほと
んどチェックされていない。
樹脂・ゴムに関しては旧基礎管で昨年から分析を開始した。内容と配賦基準にいろい
ろ問題があると思われる。
管理部門に対しては①配賦本社費について販売に必要なサ－ビスの対価と全社本社費
の税金としての配賦に区分し、責任損益は前者のみを控除したものとすること、②予
算制度を改善し、年間予算制度に変更して予算期間を永くし、議論期間を設けること、
③本社費についても妥当性、コストダウン策の議論をすることを申し入れている。
例えばシステム部、技術システム部の運営などについて議論の余地がある。
間接部門合理化に当たっては前の計画のような
30%カットという案は馬鹿げている。
30%
カットという場合は既存の仕事の仕組みを前提にした合理化、人減らしを考える。
この場合は現在の仕組みを前提にするため抜本合理化は出来ず、仮に
30%計画が出来
たとしても他の理由での増員をもたらす。（グレ－ド統合も同様で、既存グレ－ドを
減らしても理由をつけて新規グレ－ドが開発される。グレ－ドの場合は必要なものが
つくられるためよいが、間接部門の場合は内部のための仕事が多く、好ましくない）
本当に効果を生もうとするなら、30%
にするというノルマを与え、その人員でやれる
体制をつくるべきである。この場合初めてリエンジニアリングができる。
ｅ）基本的には人員減が必須である。いかに合理化をしても余剰人員をもっていく場所
がなければ仕方がない。関係会社に出すのも限度がある。
苦しい中で現金支出を行って蓄積した退職年金の厚さを利用すべきであろう。
以上
管理職３級以上に希望退職を募集する。
退職金を増額し平均５０百万円とした上で、商社が行っているように、退職後一定
期間年金を支給する。
これにより本人は自ら希望して退職し、その結果スリム化と若返りが可能となる上、
会社の経理の負担を少なくしうる。
３級以上の700
人のうち、500 人が応募した場合、退職金は 250億円となるが、
当社の退職手当引当金と年金残高合計は
850億円あり、600 億円も残ることにな
る。
逆に事務所経費なども含め平均2500万円以上はかかっているため、仮に500
万円
の年金を定年まで追加で払った場合でも
2000 万円の節約となり、年間で100 億
円の経費節約となる。
対象メンバ－の多くが関係会社に出向しそれだけの費用がかかっていないとの反
論はあるが、本人が退職し代わりにもっと下のものが出向すると考えれば上の計
算は生きる。
人事部には当社の社員のほとんどは他社では役に立たないとして、ある年齢に達し
た時点で実践的な経理を勉強させることを提案した。前述の需要家係り制度の採用
などでの有効利用を考えるのに加え、他の分野での活躍を期待できるような教育と
体制を考え、スリム化を図るべきである。
以上
1983/8
樹脂の営業の在り方
はじめに
今回の不況は予想以上に長期化する見通しとなった。当社の樹脂部門の赤字は産構法実
施前の不況期の赤字を上回るものとなっている。需要は未だ回復の兆しは見えず、値上
げも打ち出しはするが早期達成は難しい状況にある。ファイン部門も国内の不況と円高
による輸出採算の悪化で赤字となっており、会社の存続の危機にある。
従来のやり方であった不況カルテルによる設備調整とそれをもとにした値上げによる回
復は今回は望めない。逆にさきの不況時につくった共販体制も公取の圧力で近い将来解
散せざるを得ないと思われる。
今後は業界協調体制は終焉を迎え、各社が生き残りをかけた競争を行うこととなり、業
界再編成も必至である。
このなかで当社としては優れた技術力を武器にどうしても生き残りを図らねばならない。
このため、一度原点に戻って営業がどうあるべきかを考える必要がある。
我々は何を売っているのか
我々は樹脂を売っているが樹脂を売るというのはどういうことか。
販売する製品の種類によって売り方が全く異なる。モノマ－のようなコモディティ性の
強い基礎素材と、当社が売っているようなスペシャルティ性の強い中間素材と、消費者
向けなどの最終製品とでは売り方が全く異なる。
1970年代に米国の石油会社は争って農薬を中心とするスペシャルティ分野に進出したが
1980年代には米国シェルがスミサイジンなど利益率の高い製品をもちながら事業を売却
した如く、ほとんど全てがその分野から撤退した。石油会社は基本的にコモディティで
ある石油を大量販売するカルチャ－に慣れており、スペシャルティは全く異なる売り方
が必要で、いくら利益があってもやりにくいという理由からであった。
米国の樹脂事業もこれまでは石油会社が主体であったためコモディティ的なものに止ま
っていた。最近のスペシャルティ化の方向はＧＥプラスチックが自動車会社との共同研
究を始め、これをダウやハイモントが追随してできたものである。（その意味では当社
がＰＳＰＣでフィリップスと組むことには不安があるが、他の候補がないということで
踏み切ったもの。）
コモディティは特定の性能をもつ「モノ」の販売である。これに対してスペシャルティ
は「機能」を売っている。更に消費者製品は機能に加え需要家に対し「満足感」を売る。
この違いを認識し、それに対応した売り方をする必要がある。
勿論それぞれの製品はこのように明確に区別できる訳ではなく、大なり小なり他の分
野の製品の特徴を兼ね備えている。
コモディティの営業
例えばＳＭモノマ－のようなコモディティの場合、需要家はその製品の使い方を熟知し
ており（供給者はその用途における使い方については知らないのが普通）、一定のスペ
ックの製品を安定的に安く買うよう努力する。
この場合の供給者のするべきことはコストを引き下げ、一定の品質のものを安く大量に
安定的に売ることである。需要家との関係はそれで決まり、いかに親密な関係にあって
も高い価格であれば他の供給者に切り替えられる。
コモディティの売り方をはっきり表すのが日触のやり方である。
日触は酸化触媒の技術を活用し酸化エチレン（Ｃ２）、アクリル酸エステル（Ｃ３）、
ＭＭＡモノマ－（Ｃ４）で急速にシェアを伸ばしたが、上層部が冗談まじりにせよ、以
下の説明をしている。
「日触では営業は、売るには価格を下げるしかないと考え、ドンドン価格を下げる。研
究・工場では赤字になると大変と懸命にコストダウンに努める。営業ではコストが下
がると一層値下げして拡販を図る。これを繰返しているうちにトップシェアになる。」
実際にＭＭＡモノマ－に進出した際、値下げで一挙にシェアを増やしたが、他社からの
クレイムを受けると半年ごとに数回営業部長を入れ替えた。
勿論安いだけでは駄目で、安定供給体制の確立など、需要家の信頼感が必要なことは当
然である。価格で需要家を取れるということは競争相手に価格で需要家を取られるとい
うことである。このため需要家とのＪＶ設立、長期契約などの、需要家との提携を図る
企画力も大きなポイントとなる。
消費者製品の営業
スペシャルティは次ぎに述べるとおり「機能」を売る商売であるが、自動車、家電や花
王などの扱う消費者製品は「機能」に加え、「満足感」を売る商売である。ここでは機
能に加え、形態、包装、宣伝、価格その他、需要家の趣味嗜好を勘案し満足感を与える
ことが必要である。更に自動車、家電における系列店、花王の各地の販社など、営業上
の組織が営業を左右する。
このような事業においては上記のような点を勘案し製品の在り方を決めるのはプロダク
ト・マネ－ジャ－であり、セ－ルスマンは営業の１機能を担当するにすぎない。
セ－ルスマンの仕事は販売店をいかに多く訪問し、家庭用製品の場合には販売店の一番
よい棚をいくつ確保するかにある。商品が売れるかどうかはプロダクト・マネ－ジャ－
の責任であり、需要家訪問回数、確保した棚の数がセ－ルスマンの業績の指標となる。
スペシャルティ
合成樹脂も当初はコモディティ的色彩が強かった。米国ではいまだにその色彩が強い。
例えばＰＰはこれこれの特徴をもつ樹脂であり、こういう用途に使えるということを前
提に、その用途にはそれを使い、他の用途にはそれに適したものを使うというやり方で
あり、具体的には供給者は自己の製品を製品リストに載せ、需要家はそれを見て注文す
るという形で取り引きが行われていた。（前述のとおり米国でも最近になってＧＥプラ
スティックや日本の例に刺激され、ハイモントを中心に日本的なやり方に変わりつつあ
る。）
現在の当社の樹脂の半分以上は中間素材として需要家の要求する製品性能を満たす物性、
加工法など「機能」を売るスペシャルティ製品である。残りも単なるコモディティでは
なく、「機能性」を付与する方向に進んでいる。
単に汎用グレ－ドを売るのではなく、需要家の必要とする機能を充足するため、新しい
グレ－ドをつくり、コンパウンドやアロイなど他の樹脂や物質との組み合わせでそのレ
ジン自体にはない機能を付与し、ＣＡＥやＳＰＭ技術などで使い方を付けて売るという
状況に進展している。更にＰＴＣ完成後は需要家のニ－ズに最適の製品をつくり、それ
を提案するという方向に進もうとしている。
需要家の方でも単にＰＰやＰＳを注文するというのではなく、こういう機能をもつ材料
が欲しい、この部品を適切な樹脂に変えたい、という形の注文となる。
研究・開発面ではＰＴＣの完成によりこのような変化に対応しうる体制をとりつつある。
営業面においても当然のこととしてコモディティの営業とは異なる対応をとる必要があ
る。
スペシャルティの営業
コモディティにおいてはその製品を売ればそれで終りである。一般的に需要家がそれを
使った製品で成功するかどうかには原料供給者は技術的には関係なく、関係のしようも
ない。それに対してスペシャルティの場合は全く異なる。
スペシャルティの場合は需要家の必要とする「機能」を売る以上、その需要家の製品が
機能を十分活かして売れることが必要である。いかに優れたレジンを開発しても、それ
を使った需要家の製品が売れなくては何にもならない。
需要家の製品が売れて初めて当社の製品が売れる。需要家が大きくなることにより当社
の販売が増加する。単に注文を受けた製品を売るのではなく、需要家の製品が売れるよ
う協力することが必要である。
当社の需要家には自動車、家電メ－カ－とその系列加工メ－カ－、積水・東レ・東洋紡
その他の独立系大手加工メ－カ－など大手メ－カ－とＰＥフィルムを中心としたオ－ナ
－中心の中小加工メ－カ－がある。
前者の場合は需要家の力が相対的に強く、需要家が多数の供給者を競い合わせて所要の
「機能」の確保を図る形となり、供給者側では開発コストの増加を回収できず、採算の
低下をきたすことになる。（但し今後は三井東圧の自動車分野からの撤退などに見られ
るように、開発費の負担に耐えられない企業が脱落して２極分化がおこり、過当競争の
緩和が起こると思われる。） この場合には
"design in" の段階から入り込み、当社
に有利な展開を図ることが必要で、このためには技術的信頼度を高める方策が必要とな
る。ＰＴＣ完成後の「提案型開発」が重要性をもつ。
後者の場合は技術面だけでなく経営面においても協力し、需要家の繁栄、成長を助ける
ことが重要となる。幸い当社は先輩の残した優れた需要家を沢山もっている。単にこれ
ら需要家への供給をを維持するだけでなく、需要家の成長を助けることが必要である。
いづれにせよ当社と需要家は当社の技術を需要家が活かして初めて両社の事業が成り立
つという意味で一心同体の関係であり、需要家の製品を伸ばすのを助けることが当社の
製品の伸びに繋がる。スペシャルティの営業はこれを勘案して行うことが必要である。
このためには次の点を考えることが大切である。
・上記のとおり需要家を単なる取り引き相手と考えるのではなく、共同事業を行う相手
と考え、需要家の発展に協力する。
・単に購買担当者を訪問するだけでは意味はない。スペシャルティの販売においては、
需要家の購買担当者に下りる段階で行動したのでは遅すぎる。製品の企画の段階で将
来性は決まってしまうため、事業方針を決めるトップ、企画責任者と技術面での決定
権をもつ研究開発責任者の両方に常にコンタクトし、企画の最初の段階で関与しうる
関係をつくる必要がある。需要家がどういう方向に進もうとしているのか、需要家の
要求するニ－ズは何かを押さえ、これに応えることにより、相手の信頼感を得ること
が必要。
（なおこれは購買担当者を無視するということではない。購買担当者を無視するのは
無用の問題を産むことになる。）
・現在のような大変な時こそ、需要家トップとの意思疎通を十分図ることが必要である。
このような混乱時には需要家はいろいろな噂、情報の中で原料価格の動向や、それに
応じて製品価格をどう設定すべきか悩んでいる。そんな時に行けば値引きを要請され
るなどの理由で接触を避ける場合、需要家としては正確な情報を欠き、方向を誤るこ
とにもなる。正確な情報を提供し、場合によっては必要な対応策をとり、需要家が販
売競争に勝つよう協力することが必要である。
加工業においては製品の販売と原料の購買は一般にトップの仕事である。いろんな噂
が流れる中で、状況説明は必ずトップと直接行うことが必要で、購買担当者に話すだ
けではほとんど話をしないのと同じである。
・需要家の繁栄を図るには、需要家の経営面での協力も必要である。
特に大企業でない加工業の場合、経営の諸面で専門的な助言を必要とする場合が多い。
常時トップとコンタクトすることにより、そのような場合には当社の専門家の力を借
りて協力すべきである。このためには需要家に頼りにされる存在になることが重要で
ある。
海外進出、経理、財務、税務、コンピュ－タ－、勤労問題などいろいろな面が考えら
れ、これらの協力を行った例はいくつもある。
必ずしも値引きや資金援助だけが協力ではない。
・場合によっては需要家（特に加工メ－カ－の場合）に苦言、アドバイスを言うことも
必要である。社内の体制や方針に問題があり今後の成長に支障が出ると思われるよう
な場合、積極的に指摘し是正してもらうべきである。重要な顧客だからといって腫れ
物に触れるような対応をした結果、需要家の力が長期的に弱まっては何にもならない。
関係会社の扱い
関係会社については「子会社は親会社の言うことを聞け」という態度、放っておいても
当然のこととして全量当社品を買ってくれる」というような見方があるとすれば改める
必要がある。
まず関係会社は最も重要な需要家である。関係会社の場合、原料を当社から優先購入し
てくれる最も忠実な需要家である。また新製品のテストなどを通じ当社品の開発にも貢
献する。更に荷繰り上の無理なども聞いてくれている。他方、これらの会社は住化紐付
きとして他社からのオファ－や設備援助なども受けられず、競争相手にくらべ不利な面
ももっている。
一方関係会社は当社が資本を出し、経営者も出して当社が運営の責任をもち、その会社
の将来について責任をもっている。
このような点を考えると自動的に買ってくれる子会社というのではなく、当社自身がそ
の成長繁栄に責任をもつ「重要な需要家」として認識し、対応を行うべきである。
最近当社の先輩である関係会社トップの数人から当社の対応に対して苦言が出されてい
る。これは当社の将来を思って言ってくれていることであり、真剣に受け止めるべきで
ある。