２００１年３月１５日　三井化学　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　Back

０１ 年度中期経営計画（２）
　　

　６ ．連結経営基盤の強化

◆ 情報インフラの整備と戦略的活用

ＳＡＰ ／Ｒ３ 導入目標

業績管理 ◆統一された業績管理 サプライチェーン ◆購買、生産、販売、物流業務のスピードアップ ◆ｅ コマースへの対応

　７ ．環境保全の推進､安全の確保と品質管理の徹底

レスポンシブルケアの基本精神に基づく施策を効率的かつ確実に推進し、環境・安全・品
質問題に積極的に対応する

１ ）環境問題への積極的取組みと成果の社内外への明示
２ ）工場における労働災害の撲滅、安全･安定運転の確保
３ ）製品管理の充実によるクレームの低減とＰＬ 事故の未然防止
４ ）環境問題への関与を通じてビジネスチャンスの積極的追求

　

経営資源計画

収益計画

日本経済新聞 1998/4/23

三井化学　合併後初の中期計画
　成長分野へ事業集約　汎用樹脂の撤退検討 工場も統廃合　収益力を強化

　三井化学は２２日、昨年１０月の三井石化と三井東圧化学の合併後初めての中期経営計画を発表した。合併で広がった総花的な事業構成を見直し、中核事業を半導体関連の機能性材料など成長性の高い分野に絞り込む一方、不採算事業から撤退、工場の統廃合を進めるのが計画の骨子。収益力で日本勢を引き離す欧米の化学会社は医薬・バイオ関違に投資先をシフトしているが、三井化学は石油化学製品の高付加価値化で「世界で存在感のある企業」（佐藤彰夫社長）を目指す。

　合併前の２社には、一部の樹脂を除いて重復する事業がほとんどなかった。このため、戦略事業の選択と投資先の集中が、合併後の最重要課題になっていた。
　佐藤社長は２２日の会見で、「９８年度上期中に、国内８カ所の工場や研究所のほか、関連会社の整理・統合に向けて具体的なベストの案を作る」と語った。塩化ビニールやスチレンなど収益性の乏しい樹脂事業については、他社との事業統合や撤退などの手段に踏み切るものとみられる。
　中期計画では、２０００年度の売上高を７千８百億円、経常利益を４８０億円（９７年度は売上高５２８０億円、経常利益２６０億円の見込み）に設定した。さらに投融資額を減価償却の範囲内に抑え、ポリエステル原料のテレフタル酸やフェノール樹脂、ウレタン原料、半導体材料などの中核事業に投資先を絞り込み、利益率を上げる。
　成長のカギを握る国際展闘は、石油化学の汎用品分野では「経済成長が巡航速度に戻るのも時間の問題」（佐藤社長）と見る東南アジアで現地生産を加速する。一方、トナー材料や記録メディア、半導体関連の機能性材料は、日米欧の３極で市場の特性に合わせて製品を展開し、通気性フィルムで欧州生産を検討している。
　幸田重教会長は「合併で市場、技術、事業のそれぞれでシナジー（相乗）効果が出てくる」と強調。旧三井石化と旧三井東圧の製品群が補完的に、半導体や電子材料分野で市場開拓に貢献するとの期待を示した。

　総合路線を軌道修正
　投資に回せる手元資金の増大、という合併の最大メリットをいかにして享受するかー。２２日に三井化学の発表した中期経営計画は、この課題を与えられた経営陣が書き上げた現時点での答案だ。
　会見で佐藤社長は「当社の目指す総合化学は総花的な事業展開ではなく、世界的に強い事業を広い領域で持つこと」と定義した。経営資源を既存の各事業に振り向けていたのでは、いつまでたっても合併効果はない。中核事業を絞り込だ中期計画は、総合化学路線の軌道修正と言える。
　国際展開を加速する欧米勢に対抗するにほ、強い事業を伸ばし、競争力のない事業からは撤退する覚悟が必要。その点、答案は戦略事業の選択を示したが、合理化に関しては社員を２００１年３月までに１割減らす人員面を除くと、具体策を避けている。
　さらに位置づけのはっきりしない事業が残ったのも事実。中でも、新薬開発に巨額の投資が必要な医薬事業の扱いは不透明だ。三井化学は三井製薬工業を傘下に持つが、売り上げは２５０億円前後。「中核に入れるかどうか見極めがつかない」（佐藤社長）状態だが、いずれ決断を迫られるのは間違いない。
　米デュポンや独三大化学（ヘキスト、バイエル，ＢＡＳＦ）、仏ローヌ・プーランは製薬会社、バイオベンチャーの買収などを通じて成長分野に投資先をシフトしている。ただし、欧米勢は積極投資と表裏一体で、既存事業の売却、他社との統合に動いている。　
　事業の交換、売却という風土のあまりない日本では事業の再構築が進みにくい。それだけに、収益性を高めるためには三井化学は自ら業界再編に乗り出すリード役を求められそうだ。