2006/9/22 エチレン業界の変遷−１

日本の最初の石油化学計画は1950年に日本曹達によって通産省に提出された。

新潟県二本木工場にエチレン（371トン/月）以下、多数の製品を製造するもので、米国式のエタン利用ではなく、石油を分解してオレフィンを、また副生油から芳香族を回収するという、現在のナフサ方式の先駆的計画であり、熱分解と芳香族分離は技術導入を行うが、誘導品については全て自社技術という壮大な計画であった。

通産省はこれを応援し、政府資金の支出が決まったが、日本興業銀行が同社の経営姿勢が悪いとして融資に応じず、頓挫した。

2006/5/8　「日本の最初の石油化学計画」　参照

日本のエチレンセンター　推移　

このほかにＶＣＭ原料用としてのナフサ分解によるエチレン/アセチレン製造設備があった。
　日本ゼオン（高岡）　ＧＰＡ法　 　　1967 生産開始、1979 生産中止
　呉羽化学（錦）　　　 混合ガス法　1964 工業化(呉羽油化)、1982 休止　
なお呉羽は原油分解によるエチレン/アセチレン製造（原油分解法）も実施した。　1970 生産開始、1978 休止　
　2006/9/18　「日本のVCM業界の変遷−１」　参照

エチレン第１期計画

日本のエチレン第１期計画は次の4つである。

三井グループは当初、三池合成と三井化学が石化進出を巡り争った。三池合成が岩国旧陸軍燃料厰の払下げを申請、三井化学はチーグラーから低圧ポリエチレン技術を導入した。
しかし三井グループ内でグループをあげて実施すべきだとの説得で、1955年に岩国旧陸軍燃料厰の払下げ申請に三井鉱山、三井化学、三井金属、東洋高圧、興亜石油、三井銀行が副申請し、同年7月、三井石油化学が設立された。

三菱グループの当初の計画は、三菱化成50%/シェル石油 50%で三菱シェル石油化学を設立し、四日市で輸入イソプロピルアルコールルからアセトン、メチルイソブチルケトン、メチルイソブチルカービノールなどを各年間 ２、３千トン生産するものであった。
しかし、当時のＭＩＴＩの吉田・石油化学班長（のち、三菱油化社長）が　「三菱の名に恥じない計画を」として、これを認めなかった。

1956年4月、三菱油化が発足した。
昭和四日市石油（シェル/昭和石油）に三菱油化が25%出資、三菱油化にシェルが15%、昭和石油が10%出資する形で、シェルとの提携が行われた。

住友化学の場合は、ポリエチレン単品のエチレンセンターで、オフガスをアンモニア原料に使用しアンモニア合理化も目的とするものであった。
また、通産省の原則は石油化学と石油精製とを同地区にというものであったが、住友化学は瀬戸内海対岸の出光興産の徳山製油所からナフサを購入するのを「原則の変形」として認めらてもらった。　

なお、技術導入に際しては住友化学はＳ＆Ｗを選んだが、対価が高いので、三井石油化学を誘い、２社で交渉して対価を下げたという。

日本石油の提携先のカルテックスは日石の石化進出には賛成するが、出資はせず、日石単独の進出となった。

ナフサ･メリット

通産省は、わが国の石油化学工業を戦略産業として育成する目的で、原料のナフサ価格を低水準に抑える政策をとり、石油化学用のナフサを供給する石油会社に対する外貨報奨制度を設定した。

　昭和33（1958)年度　　ナフサ供給量と等量（１対１）の原油外貨を特別割当
　　　　34(1959)年度　　ナフサ供給量の２倍（１対２）の原油外貨を特別割当
　　　　35（1969)年度　　ナフサ供給量の２．３倍（１対２．３）の原油外貨を特別割当

外貨割当額をふやすことによって製油所の稼働率が上昇し、石油製品の販売シェアの拡張が図れるため、石油会社は、“ナフサ・メりツト”にありつこうと、石油化学へ乗り出そうとした。

高杉良「小説日本興業銀行」によると、大協石油の石化進出（協和発酵とのＪＶの大協和石油化学）にはこれが影響を与えている。

エチレン第２期計画

第２期計画では第１期のメーカーの増設のほか、以下の後発５コンビナートが認められた。
三菱グループを結集した三菱油化とは別に、三菱化成が独自に進出した。

セントラル化学と周南石油化学のＥＤＣはアンモニア法か性ソーダの電解法への転換によるものである。

なお、第１期のメーカーの増設の中には住友化学（新居浜）のＳＢＡ法設備がある。（第１期は隣接する大江地区）
ベルギーのＳＢＡからの導入技術でエチレンとアセチレンを併産するもの。
エチレンはＬＤＰＥの増産用に使用、アセチレンはアクリロニトリル（ＡＣＣ法：アセチレン＋青酸→ＡＮＭ）とＰＶＣ（カーバイド・アセチレンからの原料転換）の原料とし、更に副生ドライガスをアンモニア原料にした。　　1961年に完成したが、1966年に停止。

エチレン第３期計画

各社が石油化学進出を狙い、下記の通り、新増設構想ラッシュとなった。中には、三井グループを結集した三井石油化学とは別に、三井化学と東洋高圧が独自に進出する計画もある。

通産省では調整不能となり、官民協調方式を提唱、1964年12月に石油化学協調懇談会が設置された。
当局と業界が同一の資格で委員を出し、投資調整を行うもの。

1965年にエチレンセンター設置基準が作成された。
（１）エチレン能力は１系列年10万トン以上であることと、
　　 稼動後すみやかに適正操業(80%)を保持すること、
（２）オレフィン留分を総合的に利用すること、
（３）原料ナフサの相当部分を供給する製油所に接続したコンビナートであること
（４）1965-66年度増加能力は35万トン　
（５）将来センターはエチレン生産能力を20万トン以上に拡大するものとし、
　　 用地･用水・輸送などの立地条件がこれに即応する可能性を有していること

これに基づき、
・三井石化（千葉）１２万トンと住友化学（千葉）１０万トンを認可
・条件整い次第、以下を認可する。
　　大阪石油化学　10万トン →30万トン計画に変更（1983年に三井主導に）
　　昭電（鶴崎）　　 10万トン →昭電/新日鐵化学ＪＶの鶴崎油化が15万トンを建設

・その後、大協和石油と三菱油化の「幻の輪番投資」が行われた。
　　大協和石化は増設を希望するも誘導品が10万トンに達せず、承認を得られず。
　　その後、三菱油化（四日市）は20万トン増設を考えたが、誘導品計画が揃わず。
　この結果、三菱油化が先行し20万トン建設、エチレンを大協和に融通（売買形式）した。
　但し、契約書には輪番の文言無く、三菱油化は鹿島に進出したため、大協和の後番投資は実現しなかった。

エチレン30万トン計画

1967年2月、石油化学協調懇談会は　「エチレン製造設備の新設の場合の基準」を決めた。

1967年6月、石油化学協調懇談会は、1971年の需要を246万トンと見込み、これに対して操業率を85%とした生産能力は289万トンで、これから既認可分190万トンを差し引いた99万トンを、新規増設分として認めることとした。

これにたいしてを受けて各社が申請した計画は９計画・１０プラント合計 300万トンに及んだ。さすがに、１社ずつでは対応が難しく、共同投資が大阪石化と浮島石化の２件（うち浮島はその後、輪番投資を実施）、輪番投資が４社２件となった。

新大協和石化
　　1961年　協和発酵 60%/大協石油 40%で大協和石化設立
　　エチレン30万トン実現のため、東洋曹達、鉄興社、興銀等が参加して1968年に新大協和を設立
　　1971年大協和石化を吸収
　　2000年10月、東ソーが吸収合併

大阪石油化学
　　1964年　関西財界（宇部興産、丸善石油、帝人など10社）が「関西石油」と「関西石油化学」を設立
　　1965年　三井化学/東洋高圧と関西石化が50/50で大阪石油化学を設立 　
　　1983年　関西石化解散、大阪石化に三井石化、鐘化、三井物産、三井銀行が参加、三井主導に。
　　2000年　三井化学が100%子会社化

浮島石油化学
　　1967年　輪番投資のため日本石油化学 50%/三井石油化学 50%で設立　

山陽エチレンと水島エチレン
　　1968年　旭化成 60%/日本鉱業 40%で山陽石油化学設立
　　68-69　 山陽石油化学と三菱化成の輪番投資のため、ともに50/50の山陽エチレンと水島エチレン設立

その後、鶴崎油化後身の大分油化が1977年に、出光石油化学・千葉が産構法期間中にスタートしている。

この結果、最終的に多くのエチレンセンターが林立することとなった。産構法以降、停止したセンターは住友化学・新居浜、三井化学・岩国、三菱化学・四日市だけで（三菱油化の鹿島２期、京葉エチレンが追加された）、他はすべて残っている。

産構法時代

1979年1月には第２次石油危機が発生し、3万円/ｋｌ程度であったナフサ価格は一気に6万円/ｋｌまで上昇、需要が激減し、不況が深刻化した。

エチレンメーカーは、1982年10月から翌年6月までの間、1972年４月以来10年ぶりに２回目の数量制限を内容とする不況カルテルを実施した。

1982年10月、エチレンセンター１３社の社長で編成された石油化学産業調査団（団長　住友化学土方武社長、通産省・内藤正久基礎化学品課長同行）が訪欧、ＢＡＳＦ、ＤＳＭ、ＣＥＦＩＣ（欧州化学工業連盟）、ＥＣ委員会、フランス政府工業省、ＢＰケミカルズ、ＩＣＩなどの首脳と意見を交換する一方、不況対策について話し合った。

調査結果概要（要約）

1982年12月、石油化学産業体制委員会は、「石油化学工業の産業体制整備のあり方について」を通産大臣に具申した。
内容は、
　�@過剰設備の処理、
　�A投資調整の実施、
　�B生産・販売の合理化のための集約化、
　�Cコスト低減対策の実施、
　�D海外プロジェクトヘの対応
の５項目を骨子とするものであった。

これらの構造不況対策を実施するため、1983年5月24日「特定産業構造改善臨時措置法（産構法）」が、1988年6月30日を期限とする時限立法として施行された。

産構法の概要は次のとおりであった。

エチレン設備廃棄

1983年6月に告示された「エチレン製造業の構造改善基本計画」により、全国エチレン年産能力6,347,000ｔの36%に当たる同2,293,000ｔの設備を過剰設備として処理する目標が決まつた。
原則として設備廃棄によるものとするが休止により行なうことも妨げないものとされた。
目標の1988年6月末までの間は告示日現在建設中のものを除き、分解設備の新設、増設および改造（当該設備の更新、改良を除く）は行わないことになった。

各社別設備処理（単位：千トン）

出光石油化学は既に認可を得ている千葉の30万トンエチレン建設着工を１年半延期、1985年6月に能力を落として22万トンでスタートさせた。

住友化学・愛媛はカルテル発効以前の1983年1月に自主的に停止を決めている。
三井石油化学・岩国大竹と日本石油化学・川崎工場のエチレン生産が 1985年3月に休止され、石油化学工業の第１期計画で稼働した４工場のうち３工場のエチレン設備が休止された。（但し、日本石油化学は同地域で浮島石油化学でエチレンを建設）

（続く）

2006/9/23 エチレン業界の変遷−２

ポスト産構法時代

産構法により過剰設備が廃棄され、共販制度により値下げ競争が回避できた中で、1986年第２四半期にナフサ価格が急落した。第１四半期に31,300円/ｋｌであったナフサは一気に16,900円/ｋｌに下がった。これとともに景気は回復し、石化製品の需要も急増した。

通産省は業界の経営状況が安定し今後環境の激変がない限り構造不況に陥ることはないとの判断から、昭和６２年９月１６日にエチレンについて産構法の特定産業指定を取り消し、同時にポリオレフィンと塩ビ樹脂製造業の指示カルテルも取り消した。

産構法後期に各社の業績は回復したが、ナフサ価格下落による需要の増大に負うところが大きい。産構法で抜本的な構造改革をしたのではなく、小規模多数メーカーの存在という状況には変わりがなく、一時的なカルテルによる時間稼ぎという意味が強い。このため、需要が再度減少した場合は再度、昔の繰り返しとなることが懸念された。しかし、産構法が終了した後、再度カルテルに戻ることは認められない。このため、今後とも産構法の精神を維持しようとして、2つの対応が取られた。

一つは「デクレア方式」で、もう一つはポリオレフィン及び塩ビの共販制度の維持である。

デクレア方式は事前報告制度で、産構法終了により今後は設備カルテルは認められなくなったが、新増設の乱立をおさえるため、新増設に当たっては事前に通産省に報告し公表する制度がつくられた。
具体的には
　・３万トン/年以上の新増設は着工の６ヵ月前、
　・３万トン/年以上の設備を改造する場合は着工の３ヵ月前、
　・休止設備を再開する場合は稼働開始の３ヵ月前
に通産省に報告して公表することとなった。

景気の回復により供給不測に陥り、業界では早くも増産に乗り出した。

まず、産構法で休止した設備の再稼動を行った。通産省は1987年9月16日にエチレンについて産構法の特定産業指定を取り消したが、88年に入り、各社が相次いで休止設備の再稼動に乗り出した。

　　出光石油化学：3月中に49,120トンを再開、6-7月に合わせて 50,960トンの設備の稼動
　　三菱油化：2月に25,500トン、3月に22,900トンの設備を再稼動
　　丸善石油化学：3月中に 22,000トンを再稼動
　　新大協和石油化学：4月に24,200トンを稼動し、７月にはさらに29,940トンの再開
　　大阪石油化学：5、7月に合わせて6万トンの再稼動
　　山陽エチレン：7月に20,700トンを再稼動　　　
　　昭和電工：年産22万トン設備のうち12万５千トン分を8月から再開

　この結果、産構法の指定解除後、再開する設備の合計能力は年間45万1,120トンとなった。

次いで新規増設の検討が相次いだ。

1989年6月、産業構造審議会化学工業部会が「1990年代における石油化学工業及びその施策のあり方について」と題する答申を出し、　「国際化」、「共同化」および「個性化」が重要であるとしてエチレン供給については設備建設の共同化、大型化を提案した。

エチレンでは、出光石化が以前に認可を得ていた30万トン計画で、産構法でも既存設備216千トンの部分休止を前提に認めれられていた220千トンの新設（精製能力300千トン）を産構法期間中にスタートさせているが、産構法終了後、三菱油化の鹿島2期（326千トン）のほか、丸善石化の京葉エチレン（600千トン）、宇部エチレン（500千トン）新設が計画され、三菱油化の鹿島２期と京葉エチレンが実現した。

　三菱油化・鹿島２期　326千トン　1992/5　稼動

同社は1980年代後半にスチレンモノマーの輸出で膨大な利益を上げたが、同社は経理の健全化よりも利益を表に出し、高い株価で時価発行で増資し、設備増設を行った。
エチレンやＳＭは外販分が多いが、その後の輸出価格の下落で増設分が足を引っ張ることとなる。

　京葉エチレン　600千トン　

京葉地区にある丸善石油化学、住友化学、三井石油化学はいずれもオレフィン不足の状況にあった。
1991年9月、丸善石化は需要に見合ったオレフィン供給体制の構築を図るため、100%出資の新会社「京葉エチレン株式会社」を設立した。
計画では、新会社のエチレン設備の年産能力は、住友化学と三井石油化学に各年間15万トンの供給を前提に、国際的な規模と競争力を有し、効率的な60万トンとし、丸善石油化学千葉工場内に2003年8月に稼働開始の予定であった。
京葉地区にある4カ所のエチレンセンター（出光石油化学を含む）は、従来からエチレン設備をパイプラインで相互に結ぶいわゆるコンビネーテッドコンビナートであったが、これを契機に３社間でエチレンに加え、プロピレン、ベンゼン、分解重油などがこの配管で結ばれた。

エチレン設備は2004年1月に完成したが、事業環境の悪化で営業運転開始は同年12月になった。
住友化学と三井石油化学は25%ずつの引取りを行ったが、異なる共販メンバー同士の提携を避けるため、出資については当初は行わなかった。

1995年9月に三井日石ポリマー、ユニオンポリマーが解散したのを受け、1995年12月に住友と三井は京葉エチレンに資本参加した。

	出資比率	取引比率
丸善石化	55.0%	50%
住友化学	22.5%	25%
三井石化	22.5%	25%

　宇部エチレン構想

宇部興産は宇部市の西沖の山埋め立て地に50万トンエチレンを建設する計画を立てた。
出資：宇部興産 50%/三井東圧 25%/日本石油化学 25%

これを前提に同地に、宇部ポリプロ（宇部興産/住友化学/徳山曹達）のPPプラントと、将来のＪＶ化を前提に三井東圧のＳＭプラント（三井東圧、宇部興産、鐘淵化学が固定費負担で引取り）を建設した。

しかしその後、エチレン構想は中止となった。
現在はPPはプライムポリマー、SMは太陽石油化学（三井化学から買収）が運営している。

この結果、エチレンの各社の能力（単位：千トン）は1993年8月時点で以下の通りとなり、産構法以前の能力をはるかに上回るものとなった。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

		産構法設備処理		1993/8 定修有
		前	後
三菱油化	鹿島 鹿島２期 四日市 (計）	+ + （　800)	299 　 　ー 　　211 (　 510)	395 　　326 　　276 (　 998)
三菱化成	水島	537	360	450
住友化学	千葉 愛媛	569 　　160	345 　　　 0	380
日石化学	川崎	583	312	394
三井石化	千葉 岩国 （計）	496 　　292 (　 788)	496 　　　 0 (　 496)	553 　　　 0 ( 　553)
丸善石化	千葉	505	373	480
出光石化	千葉 徳山 (計）	(　 380)	220 　　164 (　 384)	341 　　438 (　 779)
東燃石化	川崎	573	350	463
東ソー	四日市	361	266	377
大阪石化	堺	320	252	350
山陽石化	水島	390	348	440
昭和電工	大分	541	320	709
合計		6,347	4,316	6,372

他に　京葉エチレン 600千ｔ が1994年12月に稼動　

ポスト産構法後期

能力の急増に対し、需要の方はバブル崩壊で逆に減少した。アジアの需要は増えつつあったが、欧米が好況の際には輸出を減らすためアジアの市況は高騰するが、逆に欧米が不況になると各社一斉にアジア向けに輸出を行うため、市況は急落した。

この結果、各社の業績は悪化したが、再びカルテルで逃げる道は既に封鎖されており、生き残りの策の検討を開始した。

三井の事業統合検討

1992年4月、新聞に三井東圧と三井石化が合併を目指し両社社長が詰めの協議に入っていると報じられた。しかし、これには両社の社内の反対が強く、「当分の間は交渉を凍結する」と発表された。
しかし、特に三井東圧の業績がその後も回復せず、結局、1997年10月、三井化学が誕生することとなる。

三菱グループの場合も、特に設備の拡大を図った三菱油化の業績が悪化したこともあり、「永遠の話題」と言われ実現が難しいとされた1994年10月に三菱グループの大合同が実現した。

事業統合時代

三菱の事業統合

1993年12月24日、三菱油化と三菱化成は、94年10月に両社を合併することに合意したと発表した。

合併要領：
（１）対等の立場で合併する。ただし手続き上は、三菱化成株式会社を存続会社とする。
（２）合併期日は、平成6年10月1日を予定する。
（３）合併比率は、三菱油化の株式１株に対し、三菱化成の株式1.3株とする。
（４）合併後の新会社の商号は、「三菱化学株式会社」とする。

企業風土の違いや、油化側の化成に対するライバル意識も根強く､踏み切れないままできたが、両社の業績悪化が深刻の度を増す中で、「企業体質を強化するには合併がベストの選択」と判断し､双方のトップ同士が決断を下したと言われる。
「三菱の合併は永遠の話題」と統合を否定した吉田正樹・前社長は同年春に亡くなっている。

発表の記者会見では「油化の救済合併の意味合いもあるのか」との質問が出て、油化は「心外だ」とし、化成も「石油化学部門の強化は化成にとってもメリットは大きい。救済という意識はない」と否定した。
しかし、そういう質問が出る程、三菱油化の損益は悪化していた。

合併発表の記者会見で「人員、設備の削減は」と聞かれたのに対して、
「化成の医薬部門などは人員を吸収する余地がある。新規採用人数の削減は必要かもしれない。鹿島､四日市､水島の３地域に拠点があることは大きな強みで、いずれも残す。」と答えている。

実際に３エチレンセンターはそのまま残され、人員にも手をつけなかった。このため合併効果は余り上がらす、更に旧三菱化成の三菱化学メディアの不振等もあり、業績は低迷した。同社は「選択と集中の時代」になって、ようやく人員と設備の問題に手をつけている。

1994年10月1日、三菱化学が発足した。
統合に際し、水島地区で旭化成と相互乗り入れしていたエチレン子会社の資本乗り入れを解消している。
両社は三菱の水島エチレン、旭化成（と日本鉱業のJV 山陽石化）の山陽エチレンに50%ずつ出資していたが、公取委の指示により、94年7月に株式交換を行った。
その後、水島エチレンは三菱化学発足と同時に吸収合併した。山陽エチレンは95年4月に山陽石化が吸収合併、2001年にその山陽石化を旭化成が100%子会社にしている。

三井の事業統合

1992年の統合交渉は事前に漏れたため、いったん交渉を凍結した。その後に両社の業績は悪化、特に三井東圧の利益は低下した。
1996年9月、三井石化、三井東圧は1997年10月の合併に向け、交渉を進めていることを明らかにした。三井東圧が三井石化の収益力や財務体質を評価して、存続会社を三井石化に譲る姿勢をみせたことが交渉がまとまる要因になったと言われている。
その後、三井化学は旧三井石化が主導する形で経営が行われた。

1997年10月、両社は合併し、三井化学が誕生した。

翌年4月、三井化学は合併後初めての中期経営計画を発表した。
一部の樹脂を除いて重復する事業がほとんどなかったため、戦略事業の選択と投資先の集中が、合併後の最重要課題になっていたが、合併で広がった総花的な事業構成を見直し、中核事業を半導体関連の機能性材料など成長性の高い分野に絞り込む一方、不採算事業から撤退、工場の統廃合を進めるのが計画の骨子。石油化学製品の高付加価値化で「世界で存在感のある企業を目指す」とした。　

選択と集中時代

バブル時代の新増設でエチレンや誘導品の能力は増えたが、需要は増えていない。増設分は輸出に頼ったが、2000年頃はまだ中国バブルの前であり、輸出価格は低く、各社の業績は悪化した。

この中でポリオレフィンの2004年問題が各社の懸念となった。
2006/2/22　「忘れられた「２００４年問題」　参照

「選択と集中」が各社の合言葉となり、事業の撤退も含めて体制強化の検討を始めた。

�@三菱化学　四日市エチレン等の停止

三菱化学は1994年の三菱油化、三菱化成統合以降も旧油化の鹿島、四日市、旧化成の水島の３エチレンセンターをそのまま維持してきたが、2000年央からのサウジアラビア、台湾、シンガポール等における大型エチレンプラントの新増設によりオレフィン及び誘導品の輸出を行うことが厳しくなること、さらには2004年の主要石化製品における大幅な関税の引き下げ等により今後より一層内需の伸びが期待できないことから、エチレン生産体制の見直しを行うこととし、2001年１月に、四日市事業所のエチレンプラント及びＥＧ、ＥＯ設備を停止した。

�A三井化学、大阪石油化学を完全子会社化

三井化学は2000/3/13に大阪石油化学との間で株式交換を行い、同社を三井化学の完全子会社（100%）とした。

三井化学は千葉地区の浮島石油化学と、大阪地区の大阪石油化学の両エチレンセンターを運営していたが、石油化学産業を取り巻く厳しい事業環境の中で、主原料の供給ソースであるエチレンセンターの競争力強化という課題について検討した結果、完全子会社として、浮島石油化学と一体運営することが最適であると判断したもの。

�B旭化成、山陽石油化学を100%子会社化

旭化成とジャパンエナジーは、両社出資の山陽石油化学のＪエナジーが保有する全株式を旭化成に譲渡することで合意、2001年4月に48億4000万円で譲渡した。

石油化学産業の事業環境が厳しさを増すなか、石油化学誘導品事業を行っている旭化成がエチレンセンターである山陽石化を一体運営することが最適であるとの結論に達したもので、両社は原料取引関係を含め、協力関係を継続する。

�C昭和電工の石化事業方針転換

昭和電工は2000年にエチレン･プラント効率化工事を完了させ、旧来の２系列平均 755千トンから、１系列 600千トン（いずれも定修あり、なし平均）体制に変更した。

１号機(２３１千トン)を廃棄する一方、２号機(524千トン)を主力装置である分解ガス圧縮機、タービン等のリプレースにより年産600千トンに増強したもので、設備投資は合計約70億円。これにより年間約30億円のコストダウンを図るとともに、需要見合いでの連続フル稼動が可能となった。

同社は2002年、新中期経営計画「プロジェクト・スプラウト」を策定したが、これまで事業シナジーが希薄なまま展開してきた「総合化学」から、「無機・アルミと有機の融合」中心の「個性派化学」への転換を急ぐという方針を決めた。

その中で石油化学は、現状収益力に拘らず、マーケット構造、成長戦略事業との技術シナジーの不足から再構築が必要な事業群（再構築事業）とされ、最適経営環境を追求し、提携・売却も視野に入れるとした。

ポリオレフィンについては、ＰＰは既にバゼルが主体のサンアロマーに任せているが、ＰＥについても2003年9月に同社が主体であった日本ポリエチレンを日本ポリケムに統合させ日本ポリエチレンを設立、実質的に三菱化学に任せることとなった。

�D東ソーのビニルチェーン構想

多くのエチレンセンターの中で、東ソーはエチレンを塩ビ用を中心とするという特異な戦略をとった。
同社は、港湾設備、自家発電設備といった強力なインフラ基盤を背景に、電解、ＶＣＭ、ＰＶＣ、塩ビ加工へとつながる「ビニル・チェーン」を国内を含めたアジア市場に主眼を置いて展開することを決めた。

エチレンについては97年に四日市で分解炉１炉の増設、デボトルネッキングで 85千トンの増設を行い、合計 527千トン（定修スキップ年）としたが、南陽と四日市の２事業所で年間約100万トン が必要で、不足する年間約50万トンを外部購入に依存する。
ビニルチェーンについては　2006/9/19　「日本のVCM業界の変遷−２」　参照

�E三井化学および住友化学の全面的統合発表

2000年11月、三井化学と住友化学は「２１世紀の化学産業におけるグローバルリーダー」をめざすべく、2003年10月に両社の事業を全面統合すること、ポリオレフィン事業については2001年10月に先行的に統合することを発表した。
両社はともにエチレンセンターを持ち、両社が出資する京葉エチレンとともに互いにパイプラインで結びつき、コンビネーテッド・コンビナートを形成しているほか、三井は大阪に、住化はシンガポールにもエチレンセンターを持つ。住化の医薬・農薬事業は収益に貢献しているし、両社の新規事業も順調である。統合により、世界トップクラスの化学会社と技術力や収益力において互角に競争できる、アジアで最大、世界第５位の化学会社が誕生することになる。

統合の効果としては、
石油化学・基礎化学分野では、シンガポールでエチレン100万トン超の設備の新設を実施し、両社の得意な誘導品をあわせてバランスの取れた収益力の高いコンプレックスを構築するなど、事業規模の拡大を通じたグローバルな競争力の強化が実現できること、
機能性材料・ファインケミカルズ・ライフサイエンス分野では、電子情報材料や農業化学品など、両社の幅広い事業展開と研究開発力等の統合により、大きなシナジー効果が期待できるとしている。

本件は三井側からの提案で、企業エゴを捨て、真のグローバル企業を創ろうというものであったと言われている。これ以前に両社のメインバンクである住友銀行とさくら銀行（三井主導）が合併し三井住友銀行が発足している。

全面統合については当初は、両社が共同株式移転により持株会社を設立して上場する方式で出発するとしたが、両社の統合比率は、統合の際の株価およびその他の考慮すべき要素を勘案して決定するとした。統合までに時間があり過ぎるのではないかということと、統合比率を後で決めるというのが問題とされた。

これに対して三井グループの繊維・化学会社で「大三井化学」のメンバーになると想定されていた東レが「三井−住友の場合、統合してもエチレン能力は180万トン弱で、これで強いといえるかどうかだ」と反対した。

2001年4月、両社は統合の具体案を発表した。

両社は合わせて、ポリオレフィン事業の統合について発表した。　

�F浮島石油化学の解散

三井化学と日本石油化学は2001年5月、エチレンの共同生産を９月末をめどに中止すると発表した。三井化学と住友化学の経営統合に伴う措置。
両社はエチレン生産会社、浮島石油化学に折半出資しており、三井化学の市原工場内に553千トン、日石化学の川崎事業所内に404千トンと１基ずつエチレンプラントを持っていたが、千葉の設備を三井化学が、川崎の設備を日石化学が引き取りそれぞれ運営する

この結果、三井化学は同社の千葉と大阪にエチレンプラントを持つこととなった。

�G三井化学と住友化学の全面的統合の破談

2000年11月17日の全面的統合の発表後、先行する三井住友ポリオレフィンは2002年4月に当初予定から半年遅れでスタートした。

2002年12月に公取委は本件を承認した。

しかしながら、統合の検討を始めると直ぐに、両社の間に不協和音が出だしたとのことである。
両社は発表後、統合の準備を進める一方で競って事業の拡大を行った。「両社の統合における比率は統合の際の株価およびその他の考慮すべき要素を勘案して決定する」とした取り決めが影響している。

新聞情報によると、経営統合に当たり、両社は「対等の精神」を理念に掲げたが、住友化学が時価総額（株価が15%弱の差で、株数は住化が三井の約２倍）をベースに考えて主導権を取ろうとし、三井化学は文字通りの「対等」にこだわった。
首脳人事では三井化学は「対等」の証として共同最高経営責任者制を提案したが、住化が拒否した。
多くの点で妥協も行われたが（共同持株会社を設立し、半年後に持株会社が両社を吸収するという二段階方式は、法的に三井が消滅会社となるのを避けるため）、住化主導の色が濃く、三井では「飲み込まれる」という不安が高まったといわれる。

2002年末には首脳人事（社長には米倉弘昌住友化学社長、会長に中西宏幸三井化学社長）などが内定したが、統合比率で折り合えず、2003年3月を期限に再交渉することで合意した。
しかし、その後も折り合えず、2003年3月31日、統合計画の白紙撤回を発表した。

中国バブルが始まり、両社の業績が上向き、単独でもやっていけるとのムードが出てきたのも響いている。

その後、住友化学はサウジのラービグ計画を、三井化学は出光興産との提携強化、ポリオレフィン事業の統合を発表する。

�H三井化学と出光石化のポリオレフィン事業の統合

三井化学は住友化学との経営統合計画の解消後、2004年2月に同じ千葉にコンビナートを持つ出光興産/出光石油化学と包括提携で基本合意した。

３社は、石油精製・石油化学事業の国際競争が激化するなか、これまで個別企業毎に行ってきた合理化等の取り組みだけでは限界があるとの共通認識に基づき、千葉地区における業務提携の可能性について予備的な検討をしてきたが、原料・留分から石化製品、また、工場基盤・業務を含めた幅広い領域にわたり、石油精製と石油化学という業種や企業の枠を超えた業務提携の検討を進め、千葉地区コンビナートの国際競争力の強化を目指すこととした。

この業務提携を具体化することにより、出光グループは石油精製と石油化学のインテグレーションを更に推し進め、「石油精製の高度化による原料・留分の付加価値向上」と共に、「製油所・石油化学工場のコスト競争力強化」を図る、三井化学は石油化学事業構造の抜本的な変革、即ち「分解原料の多様化」「プロピレンセンター化」「差別化」を促進するとした。

2004年11月、三井化学と出光興産は包括提携の一環として、千葉地区へ輸入するナフサを大型タンカーを使い共同輸送すると発表した。両社が千葉地区で中東から輸入しているナフサの量は、三井が年間230万トン、出光100万トンで計約330万トンあるが、大型船を共同活用することで輸送費の削減を図る。

2004年5月、三井化学/出光興産/出光石油化学は三井化学と出光石化のポリオレフィン事業の統合（プライムポリマー）の発表を行った。

�I出光興産による出光石油化学の吸収合併

2004年5月、三井化学と出光石化のポリオレフィン事業の統合と同時に、出光興産による出光石油化学の吸収合併も発表した。

出光興産は創業以来、外部資本を受け入れない経営方針を貫いてきたが、2000年には株式の上場を決断、市場からの資金調達で財務健全化を目指す戦略に転換した。

2000年以降、12の金融機関を引受先として議決権のない優先株を発行し、計378億円の増資（当初資本金10億円）を実施したが、2002/4の新中期経営計画では、2006年度の株式上場を目標とするとした。天坊昭彦社長は「プライベートカンパニーからパブリックカンパニーヘの転換」「2006年の上場」など基本方針を明らかに、「製油所体制の見直し」「石油化学産業の地域連携による競争力強化」「選択と集中」などを骨子とする新中期経営計画完遂に向けて「結果重視、スピードの経営」を進めるとした。

最大の子会社である出光石油化学については、燃料油・石油化学両事業とも益々厳しいことが予想される中、両社の合併を視野に入れた燃料油・石油化学事業のインテグレーションの検討に着手していた。

出光石油化学は2003年にＰＳ事業を旭化成、三菱化学のＡ＆Ｍスチレンと統合、ＰＳジャパンを発足させ、自社設備の大半を処理している。
逆にPPについては2001年1月、徳山でプラントが隣接するトクヤマとの提携を発表した。両社でＰＰの製造合弁会社・徳山ポリプロを設立してトクヤマの工場内に20万トンの設備を新設し、トクヤマの既存設備は廃棄、トクヤマがＰＰの営業権を出光石化に譲渡する、というものである。
三井とのプライムポリマーの設立で、PPを含め、ポリオレフィンを実質的に三井化学に任せる結果、石油化学事業の大半は、化成品事業を中心に燃料油事業と密接なものになるため、原油から石油・石化製品までの一貫した事業運営、簡素な組織体制を構築し、より効率的な事業経営を進めることが出来る。

2004年8月に合併、出光石油化学は解散した。

�J新日本石油による新日本石油化学の管理・営業・開発部門の統合

2006年4月、新日本石油は新日本石油化学の管理部門、販売部門および研究開発部門を、会社分割の方法により新日本石油に統合し、製造部門は、製造会社たる新日本石油化学として存続させた。

新日本石油では2001年、新日本石油化学にＣＲＩ推進室を設置し、グループをあげてＣＲＩ（石油精製と石油化学の一体化：Chemical Refinery Integration）を推進し、未利用留分の有効利用や統合ＬＰの活用による製油所とスチームクラッカーの一体運営など成果を上げていた。

同社では石化事業における競争力の源泉は、これまで以上に原料面での優位性（量の確保とコスト競争力）に求められるという形に構造変化し、石油と石化の事業領域の境界もなくなりつつあると考え、国内最大の精製能力約120万BD という強みを最大限に生かすべく、原油から石油および石油化学製品までの一貫生産・販売・研究開発体制の強化を図ることとした。

ーーーー

「選択と集中」時代に入り、三菱化学の四日市エチレンの停止、三井と住友の全面統合の発表などが起こり、日本のエチレンセンターの再編が行われると期待されたが、中国バブルの発生で動きは止まった。

三井と住友の統合は破談となった。

昭和電工は、再構築が必要な事業群（再構築事業）に含め、「最適経営環境を追求し、提携・売却も視野に入れる」とした石油化学事業のうち、オレフィン、有機化学品、特殊高分子等について、2005年11月発表の新中期経営計画「プロジェクト・パッション」では基盤事業（cash cow：高い利益を生み出す事業）としている。

一度は停止を決めた京葉モノマーや宇部興産のＰＥ事業も、丸善石化コンビナートで生産を続けている。

集約が進むポリオレフィンでも、日本ポリエチレンや日本ポリプロは多数のエチレンセンターに工場をもっている。

千葉、川崎、水島地区では各プラントがパイプラインで繋がり、「コンビネーテッド・コンビナート」を形成しており、これを通じて実質的にオレフィンを統合し、これを基に誘導品を整理することが考えられる。京葉エチレンは丸善石油化学、住友化学、三井化学にオレフィンを供給している。三井と出光の提携はこれに繋がると思われる。
しかし、石油コンビナート高度統合運営技術研究組合（RING）のように互いに利益が出るプロジェクトは実施できても、エチレンの統合までは難しい。

出光や新日本石油に見られる石油精製と石化の統合管理は、それ自体は合理的だが、エチレンセンターの統合では逆に働く。

日本のエチレン業界は従来同様、小規模多数プラントから脱却できていない。
日本で最大の三菱化学鹿島で２系例合計でやっと90万トン、平均すると60万トン以下である。
他方、中国では1系列100万トンのエチレンが建設されており、中小のエチレンを100万トン程度まで増設する動きがある。

中国バブルが破裂し、誘導品がどうしようもない状況になる迄は、エチレンセンターの再編は難しい。

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